¿Quién de debe resolver los problemas?

La misión de una empresa debe estar clara y visible ante los ojos de todos los empleados. Pero sea cual sea esa misión los objetivos de una empresa nunca son resolver los problemas causados por la ella misma. Entonces cabe preguntarse ¿quién debe resolver las problemáticas?.

Los círculos de calidad 

Cuando los mismos empleados son organizados como circulo de calidad (CC) y habilitados para resolver las problemáticas del trabajo, la organización productiva puede dedicarse a cosas más importantes que estar solucionando los problemas propios. Hasta entonces es cuando la empresa considera a las necesidades de sus clientes como la autentica prioridad.

Todas las áreas de trabajo tienen funciones y labores diarias que realizar . La labor de los CCC es descubrir las oportunidades de mejoramiento y problemas que existen en estas labores diarias y mejorarlas.

Los CCC mejoran las funciones y trabajo diario. Es importante permitir que la sabiduría de la gente se aplique y que se desarrolle una conciencia de que siempre hay algo que mejorar.

¿Qué son los equipos autoadministrados?

Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el diseño del trabajo. En el sistema de Taylor, es básica la división de una tarea global en subtareas más pequeñas, especializadas, que, un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después coordina y controla la ejecución maneja la supervisión general de los trabajadores, pues coordina y controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.

Las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de trabajo y los equipos autoadministrados es revolucionaria. Los trabajadores tienen poder para tomar ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.

Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reducción del 30% en los costos totales de producción y sólo un ½% en las tasas anuales de ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeación de la calidad.

Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a través de un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:

• Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y aceptar algunos riesgos desconocidos.

• La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los líderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse una orientación profunda.

• Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos lógicos para los equipos.

• Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los requerimientos para la certificación.

• Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.

• Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación continua de la información a los equipos. Tal retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso.

• Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales adquiridas por los individuos.

• Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo, por ejemplo, compartir la información importante, financiera y de otros tipos sobre el desempeño de la compañía.

• Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con unos cuantos equipos piloto.

El aspecto más importante – y más difícil- es la guía que debe darse a la administración media a través de la transición a este concepto de equipos. Algunos niveles administrativos ya no serán necesarios porque los equipos planearán el control de su trabajo y realizarán gran parte de su propia supervisión. Leonard (1987) describe como una actividad de trabajo, en la organización tradicional, involucraba a 25 empleados de trabajo directo, 16 descripciones de trabajo individual, 3 supervisores y un gerente de producción. Este cambió a tres equipos de trabajo (y siete niveles de habilidades para individuos) que reportan directamente al gerente de producción, sin supervisores. Así, algunos administradores medios tendrán un nuevo trabajo. Este puede ser trabajar con un equipo autoadministrado pero quizá como miembro, facilitador o técnico consultor en lugar del de supervisor con su jerarquía. Tal papel cambia o afecta el poder, el conocimiento, las compensaciones y el status, y por lo tanto, puede ser amenazante. Una organización tiene la responsabilidad de explicar con claridad los nuevos papeles que desarrollarán los administradores y de proporcionar el adiestramiento, la comprensión y la paciencia para lograr el éxito.

Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito. Para algunos administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son superiores a lo que están dispuestos a aceptar. Pero los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnología, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto con estas ideas. (Adaptado de Lawler, 1986).

Juntas de trabajo Abominables

Diferentes estudios muestran que los gerentes típicos emplean el equivalente a 21 semanas de trabajo en juntas cada año. La experiencia indica que del 25% al 50% de estas juntas son innecesarias o no productivas. Las causas comunes de esto, incluyen falta de entrenamiento por parte de aquellos que guían las juntas, y la falta de guías sobre como maximizar el uso del tiempo de los participantes y su talento. Aquí están algunos consejos sobre como mejorar la calidad de sus juntas:

Definición:

Una junta es un compartir de la gente sobre propósitos específicos de su trabajo. Para ser efectivo, se necesita un claro establecimiento del propósito o beneficio, la gente correcta, y un proceso para conducir la junta efectivamente.

¿Por qué tener una junta?

Hay varias razones para llevar a cabo juntas. Los participantes necesitan quizá sesionar para poder:

• Compartir la información o experiencia que poseen una o más de una persona.
• Planear y estar de acuerdo en las acciones a tomar.
• Organizar y asignar las responsabilidades y completar los datos para las acciones.
• Asesorar el progreso de las actividades planeadas, para resolver los problemas en su implementación.

Guías generales

1. Cada junta debe tener un líder o coordinador predeterminado. (Nota: Los líderes deben haber completado su entrenamiento sobre como llevar a cabo juntas efectivas).
2. Una agenda debe ser planeada por lo menos con 24 horas previas a cada junta formal. Formal en este caso significa un encuentro pre- planeado de más de tres personas por más de 30 minutos. (Nota: cualquier persona que no haya recibido la agenda con anticipación, tiene el derecho de no asistir).
3. La hora de comienzo, de terminación y la ubicación serán indicadas en la agenda. Estos tiempos y la ubicación no deben ser rigurosamente observados.
4. El número de participantes debe ser minimizado. Solo la gente necesaria debe ser invitada. Otras quizá sean informados, sin requerir su participación
5. Los participantes deben prepararse para la junta con anticipación, como esta indicado en la agenda.
6. El propósito u objetivo serán establecido al principio de cada junta. El objetivo debe ser definido en temas o puntos específicas a ser alcanzados. Por ejemplo:

-Decidir el curso de acción…
-Ponerse de acuerdo sobre la mejor alternativa para…
-Identificar acciones a ser tomadas
-Resolver un problema específico
-Entregar un plan de mejora…
-Asignar responsabilidades…
-El discutir o revisar es generalmente un objetivo no deseable. ¿Por qué tener una junta a menos que los planes son entregados o las responsabilidades asignadas?

7. Las juntas son llevadas a cabo en un local quieto, libre de distracciones y donde no se sufran interrupciones. Los arreglos para dar mensajes o manejar las llamadas telefónicas deben ser hechos con anticipación por el coordinador de la junta y los participantes.
8. Las juntas deberán terminar a tiempo a menos que una extensión sea aprobada por todos los participantes. Las agendas con varias partes quizá deban tener un tiempo determinado asignado para cada una de estas partes de la agenda.
9. Quizá una persona deba ser designada como relojero ara tomar los minutos o recalcar los procedimientos en orden para documentar los acuerdos o las acciones a tomarse. Los minutos a emplear serán previamente asignados a menos que exista algún inconveniente.
10. Una evaluación de la efectividad de la junta debe ser conducida al final de la junta. Generalmente, el líder debe preguntar “¿Cómo podemos nosotros hacer estas juntas más efectivas?” Las acciones apropiadas deben ser identificadas y tomadas.

Que hacer y que no hacer.

– Procure que las juntas duren de 1 a 2 horas si es posible.
– No realice juntas con más de 10 participantes a menos que sea necesario.
– Haga apuntes se los temas a revisar con anticipación a la junta (procedimientos, horarios, lista de temas abiertos, propuestas, etc.)
– No espere a los miembros que llegan tarde. Empiece a tiempo por respeto para aquellos que planearon sus horarios como se les requirió.
– Provea los medios para reservar una sala de juntas para evitar conflictos de horarios.
– No utilice las juntas para la actualización periódica de sus actividades. Trate de encontrar un modo más efectivo para compartir la información o comunicar el progreso.
– Asegúrese de tener asientos adecuados, soporte audito- visual y de otro equipo (Proyectores, marcadores, hojas, etc.)

Recompensar a sus empleados

Pocos conceptos de administración tienen una base tan sólida como el de que el esfuerzo positivo –recompensar un comportamiento que se quiere mantener- da buenos resultados. Efectivamente, en el ambiente empresarial de hoy día, las recompensas y los reconocimientos han llegado a ser más importantes que nunca, por varias razones:

• Los gerentes disponen de menos maneras e influir en sus empleados o de moldear su comportamiento La coerción dejó de ser una opción deben funcionar cada vez más como capacitadores para influir indirectamente sobre sus empleados, en vez de exigir determinado comportamiento.
• A los empleados se les pide, de manera creciente, que hagan más y de un modo más autónomo. Al haber menos control, los gerentes necesitan crear ambientes de trabajo positivos y estimulantes.
• Según pronósticos demográficos, una vez desaparecida la generación nacida después de la Segunda Guerra mundial, se dispondrá de menos trabajadores y los que haya estarán probablemente menos capacitados que sus antecesores. Estos nuevos empleados tendrán diferentes valores y esperarán que su trabajo sea al mismo tiempo significativo y estimulante.
• En tiempos de estrechez económica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz y poco costosa de estimular a los empleados para que logren más altos niveles de desempeño.

Diversos estudios indican que los empleados ven en el reconocimiento personal algo más estimulante que el dinero. Sin embargo, es raro el gerente que se esfuerce sistemáticamente en dar simplemente las gracias a su empleados por cumplir bien una tarea, sin mencionar que no se les ocurre algo novedoso para recompensar los logros de sus trabajadores.

El principal motivo por el cual los gerentes no recompensan o reconocen más frecuentemente los logros de sus empleados es que les falta tiempo y creatividad para imaginar cómo hacerlo. Veamos algunas ideas:

Recompensas informales.

Es decir, formas espontáneas que pueden poner en práctica cualquier gerente con u mínimo de planificación y esfuerzo como:

• Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen trabajo.
• Que el gerente envíe notas personales de felicitación a quienes hayan tenido un buen desempeño.
• Que la empresa se base en el desempeño para ascender a los empleados.
• Que el gerente haga público reconocimiento del buen desempeño de los empleados.
• Que el gerente haga reuniones que suban la moral de los empleados, para celebrar los triunfos.

Reconocimientos sin costo.

• Llamar a un empleado a su oficina, simplemente para darle las gracias; sin tratar algún otro asunto.
• Fijar una nota de agradecimiento en la puerta de la oficina del empleado.
• Ofrecerse para hacer la tarea menos agradable de otra persona durante un día.
• Contestar durante un día el teléfono de otro.
• Hacer que el presidente de la empresa o el gerente general llame a un empleado para darle las gracias por un trabajo bien hecho; o haga que ese mismo algo ejecutivo visite al empleado en su lugar de trabajo.

Elogios de un minuto.

• Elogie en forma inmediata.
• Diga qué fue lo que hicieron bien, sea específico.
• Estimúlelos para que sigan haciendo un buen trabajo.
• Anuncie a los empleados que usted les dirá, siempre como están haciendo su trabajo.
• Diga cuán satisfecho se siente usted por lo que ellos hicieron bien y de que manera eso ayuda a ala empresa y a las demás personas que trabajan allí.

Fuente: Nelson Bob. “1001 formas de Recompensar a los Empleados”. México, Ed. Norma, 1996.

Circulos de calidad

What are QC Circles? 

A QC Circle is a small group consisting of first-line employees who continually control and improve the quality of their network, products and services.


These small groups: Operate autonomously, Utilize quality control concepts and techniques and other improvement tools Tap members' creativity, and Promote self- and mutual-development.




QC Circle activities aim to: Develop members' capabilities and achieve self-actualization,Make the workplace more pleasant, vital and satisfying, Improve customer satisfaction, and Contribute to society.




Executives and managers ensure that QC Circle activities contribute to improving the health of the enterprise by: Treating QC Circle activities as an important part of employee development and workplace vitalization, Personally practicing company-wide improvement activities such as TQM, and Providing guidance and support for total participation while respecting the humanity of all employees.

Genchi Genbutsu How it helped Toyota win a multi-million dollar contract

Genchi Genbutsu Case Study: how it helped Toyota win a multi-million dollar contract

MONDAY, APRIL 21, 2014 LEAVE A COMMENT

Genchi Genbutsu (現地現物) is another pillar of the Toyota Way. Translated roughly into "go see for yourself", its a methodology which helps people to truly understand a situation, find the root causes and fix it appropriately.

Here we look at a case study in how genchi genbutsu helped Toyota Tsusho win a major government contract in Malaysia supplying noise absorbing walls for highways.

By Karn G. Bulsuk

Several years ago I was attended a series of training sessions with senior executives from Toyota Tsusho, the trading wing of the Toyota Group. We were formally taught the Toyota Way, which was something that had not been previously formalized within the company, as well as conducted case studies and shared our experiences.

The story below highlighted the importance of genchi genbutsu, and is the perfect case study to show how it was essential in helping Toyota Tsusho to win a multi-million dollar contract in Malaysia:

*   *   *

We have a good relationship with the Malaysian government, and a few months ago we were told that they were looking for a new supplier of those noise absorbing walls you see used along side the highway. Besides protecting cars from flying off the side in an accident, they also help to reduce noise pollution being generated by the thousands of cars passing by every hour.

So naturally we got our team together, and threw together a proposal in record speed. The contract was lucrative, offering millions of ringgit.

We sent in the proposal and did the usual thing: waited. After a good deal of time later and several follow ups, a contact within the government had told us that our proposal had already been rejected in-committee. What we had proposed was simply too expensive.

The working team was rather surprised, as we offered the government the best, highest quality wall we had, and also provided them with a very competitive price. We conducted several five whys but none of them led to the root cause.

Our COO (Chief Operating Officer) was due to fly into Kuala Lumpur to see how we were doing, just a few days after we had found out that the proposal had been unofficially rejected. He too was interested in finding out the root cause in why we were no longer competitive in the bid, and whether anything could be done to help us win.

When he landed in KL that week, the driver asked him: “Shall I take you to the office?”

He replied: “No, its okay, let’s go in a bit later. Just take me around for a drive around the city.”

“Any place in particular boss?” asked the driver.

“Surprise me.”

A few hours later, he arrived at the office and asked to see the proposal, pouring over the writing in absolute detail.

“Here’s the problem”, he said, pointing to the model we offered to the government. “This is the best in the market and although we use this in Japan, Malaysia isn’t ready for it.”

He explained: “Have you noticed that the Malaysia highways all use a much older, but cheaper version of noise absorbing wall?”

Our team shook our heads.

“That’s the problem. They can’t afford this yet. It’s true that our offering is superior to what the Malaysians are using, but economic reality is the reality that we live with.”

“We have good quality and the people in the government know that. If you redo the proposal and offer them a cheaper version which matches what they’re using here, while emphasizing our service and quality, we stand a chance of winning.”

We revised and resubmitted the proposal, and a few weeks later we found out that we had been selected as the supplier of the walls.

*   *   *

What this case study illustrates is the importance of understanding a situation through first-hand experience. By seeing the situation for himself, the COO was able to determine the true issue and solve the correct root cause.

By looking with your own eyes you will understand the reality, and from reality, you will know how to approach an issue.

Escalando con kaizen

The concept of kaizen, or continuous improvement, has long been touted as the ultimate way forward in quality. Whether running a factory pumping out bicycle parts or a top-level consultancy firm advising clients on mergers, kaizen will help to ensure top product quality, and an ever-improving organization.

Despite its qualities, leaders are often perplexed by what it really is. In essence, it encourages sincere pro-activism in order to stop small problems from building up and eventually crushing teams like a land slide. To follow kaizen is like walking up a heaven-like Stairway to Perfection: each step taken is one step closer to higher quality goods and services, reduced costs and satisfied customers.

The Three Components of Kaizen

Kaizen itself can be seen to consist of three components. The first one actively encourages people to make mistakes, which to some, may sound counter-intuitive. Organizations too often punish errors, when we should actually be finding out why they happened, and find ways to prevent them from occurring again.

The second component rewards people to find problems and fix them. It relies on the assumption that the people who do their jobs know their jobs best – a top manager may not truly understand the little techniques and tool that programmers use to detect bugs, or the tricks used to assemble a top-quality steering wheel. These people are the most knowledgeable about their jobs, so they are the ones who can find the best ways to make things better and more efficient.

Finally, the third component asks people to be on the lookout on how to make anything better, such as work processes. It is the ultimate form of pro-active empowerment.

Like many quality management tools, kaizen is not a quick fix for the woes of a company. Because it focuses on gradual improvement, fully quantifiable improvements may not be significant in the short term, but the positive effects will slowly, but steadily snowball into long term profits, quality and other non-monetary benefits, such as associate retention.

But how do you actually do it?

Kaizen may be a brilliant idea, but implementation has eluded even some of the most talented leaders. Although the continuous improvement goal is clear, the road to doing it is murky, like a thick fog marring visibility navigating a narrow, mountainous road in an SUV, without the benefit of headlights or a GPS system.

Read more: The Toyota Way article series

At Toyota, there are four basic tools which make up The Toyota Way, and allows Kaizen to happen: PDCA, Horenso, 5-whys and Mieruka (visual control). These put together allows kaizen to shed its abstract qualities, and become a powerful tool grounded in fact and reality. 

The diagram above shows the relationship between these tools and where they are used. In the next few sessions, each tool will be explained in detail with relevant examples, case studies and diagrams to help leaders make kaizen a reality in their own teams and business. 

Focus on Service Industries

Virtually all literature covering kaizen and its tools are biased towards the factory and manufacturing, because that’s where the concept originated. The focus here will be on kaizen in service industries, and the tools such as PDCA, are specifically adapted to this purpose.

Whether you’re running a law firm, a consultancy group, a bank, a marketing company, a hotel, a hospital or even a travel agency, value can be added using kaizen.

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Kaizen:

• Continuous improvement.
• People learn from their mistakes.
• People find ways to make things better.
• Goods and services also improve over time.
• Leads to improved morale, better products, satisfied customers and reduced costs.

Kaizen Benefits:

• Improves quality.
• Increases efficiency.
• Improves customer satisfaction.

Kaizen for Service Industries

• Value can be added using kaizen in service industries.
• Applies to all non-manufacturing fields.
• Tools specifically adapted for this purpose.