¿Facilitar o no facilitar?

Los individuos están, constantemente, encontrando que sus labores requieren de la colaboración y el trabajo en equipo. Estos esfuerzos individuales orientados darán como resultado el buscar trabajar en equipo lo cual requiere un mayor compromiso, habilidades y esfuerzo, además de adaptación en los horarios y cargas de trabajo.

Derivado de esta mezcla de comunicación, creatividad, compromiso y herramientas para el manejo de proyectos, un facilitador puede ser especialmente útil en la resolución de conflictos, en la aplicación de otras formas para la solución de una situación determinada, y para prevenir que los equipos no se aventuren más allá de lo que su situación actual les permita. Cuando se entrevista a un facilitador, se debe tomar en cuenta:

• La habilidad para escuchar atentamente, a la vez de un claro entendimiento.
• La habilidad para permanecer neutral y objetivo.
• Un genuino interés en el tema y una actitud de “tu puedes”.
• Un estilo participativo que prefiera soluciones de ganar- ganar sobre soluciones ganar- perder.
• Una apreciación correcta del valor del tiempo y esfuerzo de las personas.
• La habilidad para obtener la colaboración y total participación de un grupo, ajustando el flujo de la conversación mientras las personas protegen sus ideas individuales.

Las tareas genéricas de un facilitador incluyen entre otras:

• Centrar al grupo en lo esencial.
• Establecer los pasos previos hacia una conclusión exitosa.
• Mantener a todos los participantes comprometidos e involucrados.
• Preguntar lo obvio y aún lo inpreguntable.
• Clarificar los roles, responsabilidades y expectativas.
• Grabar los pasos de acción a lo largo del proceso con tiempos y personas que participan en cada fase.
•Proveer conclusiones sobre las decisiones o resultados.

En muchos casos, las habilidades del facilitador, son desarrolladas por uno o varios miembros en el equipo. Las técnicas de facilitación pueden mejorarse a través del entendimiento de las teorías y estrategias detrás de las dinámicas de grupo, de la experiencia ganada al trabajar con muchos equipos, y el mantenerse actualizado sobre los procesos organizacionales que arrojan resultados. Experiencia adicional puede obtenerse al estudiar técnicas del pensamiento crítico y creativo, aprendizaje en adultos y desarrollo de liderazgo.

El tener estas habilidades incrementan día a día la productividad y satisfacción. Hay veces, sin embargo, que os recursos internos no están disponibles. O los contenidos de los temas hacen virtualmente imposible el mantener la neutralidad requerida por parte del facilitador. Es tiempo entonces, de traer un facilitador externo que pueda dar estos servicios. La posición del facilitador externo les permite obtener el producto del grupo a través de solicitar las diferentes perspectivas y resaltar las inconsistencias.

Generalmente un facilitador externo necesita perseguir el mismo objetivo encontrando caminos, de manera que ellos conozcan cuales son las tareas, quien esta involucrado, cuales son los tiempos, y demás. Una vez que estas determinaciones iniciales son hechas, el consultor debe proponer un formato, el cual tal vez sea tan simple como el ayudar en una junta inicial donde el grupo determine lo que será el proceso. O la propuesta puede ser mucho más formal, dependiendo de la naturaleza de la tarea o de la orientación del facilitador.

Una sesión efectiva de facilitación requiere algún trabajo previo a la reunión: se necesita definir los objetivos o clarificarlos; requerimientos preliminares, incluyendo la gente y el tiempo; y el nivel de prioridad del objetivo sobre otros aspectos necesita ser establecido. Las facilidades apropiadas para esta reunión de facilitación tales como, el tamaño, duración y necesidades específicas (tales como conexiones eléctricas), necesitan ser reservadas. El comité encargado de este esfuerzo necesita diseñar todo esto en una pre- sesión con el facilitador.

Como cualquier consultor, los facilitadores tienen preferencias variadas, capacidades y acercamientos. Hay dos distintas orientaciones de resultados: el producir productos (dirigido a la meta) versus mejorar la efectividad del grupo (dirigido al grupo).

Disciplina y evaluación

Sugerencias y estructura de evaluación del trabajo en equipo

Generalmente, entendemos por “Sugerencia” a una queja, una expectativa, un material de una encuesta o una “Solución” no fundamentada de un problema. En otras palabras, se “sugieren” mejoras y soluciones, sin haber analizado las causas reales de los problemas. Por tal razón, los buzones de sugerencias en las empresas, se convierten en “Cajas” llenas de quejas, peticiones, chistes, criticas “destructivas” y agresiones a terceros. Un “Sistema de Sugerencias” debe contemplar toda una estructura, dentro de la empresa, que fomente y motive la elaboración y registro de sugerencias, de seguimiento para que la idea se implante, verifique los beneficios de la implantación y evalúe, tanto la idea como el resultado de la misma, para otorgar los correspondientes reconocimientos al autor. Debe ser todo un sistema de actividades para administrar “Ideas”.

Ricardo Hirata Okamoto.
Comité Técnico CNCCC.

¿Cuál es la importancia del sistema de evaluación dentro de toda la estructura de Trabajo en Equipo?

R. La evaluación es el punto que más influye en el funcionamiento y sentido de logra de los sistemas de calidad y en general de cualquier estructura. Los sistemas educativos y formativos en las escuelas y empresas deben tener mucha consciencia del efecto de la evaluación, pues de ello depende el foco de atención que se le da a lo que se busca obtener. La gente mejora lo que se premia e ignora lo que no se le da importancia, esto lo podemos ver en la sociedad de manera muy clara, por ejemplo en USA se multa con 50 y 100 dólares a quien tire basura y las ciudades están limpias, en nuestro país no se multa y podemos ver desde botellas y latas hasta pañales en las calles. Si se dan 10 minutos de tolerancia en la entrada al trabajo, la puntualidad no se da, porque todo mundo recurre a este recurso.

Tal pareciera que la zanahoria y el látigo son cosas del pasado, pero lo cierto es que nuestra hambre de auto- estima es increíble y necesitamos elogios, sensación de logro y apapachos morales, así como una línea clara de disciplina y rigidez. Son como el pan nuestro de cada día para la inteligencia emocional y su salud y vigor se determina una parte por la actitud pero la otra por respuesta externa.
Para crear campeones, hay que formarlos como campeones.

Es por esto que vemos en las noticias los rostros de ciudadanos de diferentes regiones en los que se reflejan actitudes como de perdedores, de entusiasmo, de preocupación o de protesta y generalmente esta cara colectiva es el resultado de lo que en esta sociedad se premio o castiga. En los sistemas de calidad es importante consideras los siguientes puntos:

– Conocimientos
– Aplicación
– Actitudes y conductas

Resultados: Para hacer crecer a las personas en forma integral, en una actitud hacia la calidad, se fomenta tanto en la auto- evaluación como la evaluación por sistema que contemple estos cuatro cuadrantes. Es riesgoso premiar solo logros porque entonces los equipos buscarán solo resultados materiales y no se fomentará la parte conductual, se fomentaría el canibalismo o se trabajaría sólo por conveniencia.

Es importante no crear un sistema en donde se mida todo del 1 al 10, sino que sea abierto y que permita sumar puntuajes, ya que es muy cierto que la creatividad no tiene límites y no tenemos porque limitarla con ponderaciones rígidas.

El estres nocivo que crean algunas empresas

De acuerdo a este reporte, el costo se deriva de “quejas por compensación, reducción de la productividad, abstencionismo, costos por seguros de salud y gastos médicos directos por enfermedades asociadas como ulceras, alta presión y ataques cardiacos”.

Una causa del estrés es el constante monitoreo de los empleados desde “que tan rápido se desenvuelven en una tarea hasta la frecuencia y duración de los recesos”.

Desafortunadamente, las compañías están contribuyendo al estrés pero hacen poco para ayudar a sus empleados a lidiar con este, apunte el reporte.

Aquí hay algunas formas en que la gerencia pueda quizá ayudar a reducir el estrés de los empleados.

• Entender que la falta de ayuda y la incertidumbre en los empleados son dos de las mayores causas de estrés. Anime a los empleados a tomar decisiones en las áreas que ellos conocen mejor, coménteles su confianza en que ellos harán su trabajo correctamente, y dejarles saber donde se “encuentran parados”.

• Incremente la confianza de los empleados. Una forma: Déjeles saber que son valiosos.

Aquí hay algunas formas en que los empleados pueden lidiar con el estrés en su lugar de trabajo:

• Dese cuenta que el estrés esta basado en su percepción de algo que sienten que los “amenaza”- y que usted tiene el poder para cambiar esa percepción. Retroceda y pregúntese a si mismo específicamente que lo amenaza de la situación- y como lo puede ver diferente. Una sugerencia: encuentre algún punto en la situación que pueda controlar y hágalo.

• Desarrolle un compromiso hacia su trabajo. Determine que hay acerca de su trabajo que lo hace diferente- y véalo como una misión. En esta forma, usted reaccionara a sus propias presiones.

Fuente. Communication briefings, Volume XII, Number V. Nick Kovalakides, University of Maryland, USA.
Traducción: Verónica Castellanos Pérez.

El Benchmarking y el liderazgo

Los equipos superan el desempeño de los individuos, ya sea por sí solos o en grandes grupos organizacionales, sobre todo cuando se requiere de habilidad, juicio y experiencia múltiples. A su vez, los equipos no son la solución a todas las necesidades organizacionales actuales o futuras. De hecho, cuando son usados infundadamente pueden causar desorganización y pérdida de tiempo. No obstante, representan una de las mejores maneras para apoyar los cambios requeridos para alcanzar un alto desempeño organizacional.

Mucha gente reconoce el valor del equipo; sin embargo, los arraigados hábitos individualistas, las confusiones con respecto a qué es un equipo y qué es el trabajo en equipo, y las experiencias adversas de trabajo en equipo, limitan el aprovechamiento total de las oportunidades que éste brinda.

Equipos

Los equipos superan el desempeño de los individuos, ya sea por sí solos o en grandes grupos organizacionales, sobre todo cuando se requiere de habilidad, juicio y experiencia múltiples. A su vez, los equipos no son la solución a todas las necesidades organizacionales actuales o futuras. De hecho, cuando son usados infundadamente pueden causar desorganización y pérdida de tiempo. No obstante, representan una de las mejores maneras para apoyar los cambios requeridos para alcanzar un alto desempeño organizacional.

Mucha gente reconoce el valor del equipo; sin embargo, los arraigados hábitos individualistas, las confusiones con respecto a qué es un equipo y qué es el trabajo en equipo, y las experiencias adversas de trabajo en equipo, limitan el aprovechamiento total de las oportunidades que éste brinda.

Motivación: La clave para construir el mejor equipo

Observe como los individuos en el equipo trabajan, se mueven, fluyen e interactuan juntos. Experimente como se sienten ellos y se preocupan unos por otros. Sienta lo mismo como ellos se desaniman e ignoran o animan y apoyan unos a otros. haga notas mentales sobre como las actitudes y habilidades de los miembros del equipo. Esta catálisis se añade a la fuerza total del equipo a través de sacar lo mejor de cada persona.

Observe a un equipo de preparatoria de basketball como se mueven a lo largo de la cancha juntos. Resalte patrones de interacción. Busque la sinergía. Sienta la emoción entre los jugadores ¿Conoce cada miembro donde están los otros? ¿O simplemente pasan el balón a un espacio vacío? ¿Actúa cada integrante como si pensara que es importante animar a otro cuando pierde un punto? ¿Algún jugador piensa que el equipo se levantará si se reprende al compañero?¿Están los miembros del equipo tan interesados en sus propios egoísmos y competencia interna que se olvidan del verdadero oponente- el otro equipo?.

La capacitación es lo mas importante.

No es posible dar por sentados los beneficios de la capacitación. Algunas personas la consideran una pérdida de tiempo, una distracción de actividades más importantes. Muchas personas han pasado por poca o ninguna capacitación durante su vida profesional y no resienten dicha carencia.

Algunos patrones y gerentes consideran la capacitación como un gasto que malamente pueden permitirse, y es lo primero que se elimina cuando el dinero comienza a tornarse escaso.

Pero una buena capacitación siempre ha sido importante, y hoy en día lo es más que nunca. Nadie es capaz de aprender desde el principio todo lo que necesitará para su carrera profesional. Sea cual sea el tipo de trabajo que realice, cambiará. Los cambios se deben a muchas causas.

¿Por qué los empleos requieren nuevas habilidades?

Desarrollo tecnológico Cambio en los sistemas o procedimientos Cambios en las necesidades de los clientes Cambios en el entorno Nuevos materiales Nuevas leyes o reglamentos Productos o servicios nuevos

Por sí solo, el desarrollo tecnológico genera una continua necesidad de capacitación.

El valor de la capacitación.

La capacitación tiene el valor para cada persona, para el patrón y para la sociedad en su conjunto.

La capacitación es vital para las personas. La mayor parte de los trabajos para quienes carecen de ella están mal pagados, son de bajo nivel y aburridos. Ofrecen pocas oportunidades de promoción y no llevan a ninguna parte. Además, tales empleos son cada vez más escasos y la diferencia entre ellos y lo puestos para el personal calificado es cada vez mayor.

Las personas que sostienen a una familia y no tienen capacitación sólo podrán brindarle a ésta un pobre nivel de vida. Los padres no calificados son menos capaces y tienen menos probabilidades de asegurar que sus hijos cuenten con capacitación adecuada. Es un círculo vicioso que puede limitar los logras de varias generaciones; el “ciclo de la privación”.

Los patrones necesitan una fuerza de trabajo bien calificada. Los empleados bien capacitados trabajarán más rápido y cometerán menos errores, sin importar cuál sea el puesto que desempeñen. Estarán mejor motivados y más preparados para la promoción. Los patrones que no capacitan a sus trabajadores se arriesgan a perder negocios frente a competidores que sí lo hagan. Aquellos trabajadores que dependen de la piratería de empleados de las organizaciones que capacitan, deberán pagarles más dinero a fin de atraerlos y aprovechar la mina de personal calificado.

El país requiere una población bien calificada. La capacitación y la educación se describen muchas veces como los “puntos crecientes” de una economía. En el Reino Unido, los gobiernos que surgen de todas las corrientes de opinión han tratado de estimular la capacitación durante los últimos treinta años por medio de diversas medidas iniciativas.

El compromiso con la capacitación

El simple hecho de moverse con las personas no lleva a ningún lugar. Para ser eficaz, la capacitación requiere del compromiso de todas las partes participantes.

Compromiso de la dirección

Los patrones y altos funcionarios deben creer que la capacitación es valiosa para la organización y los empleados de la misma. Los gerentes de todos los niveles deben saber lo que la capacitación ofrece para el éxito de la operación. El compromiso de la dirección debe demostrarse asimismo con claridad; es poco probable que los empleados tomen la capacitación en serio a menos que tengan pruebas fehacientes de que los jefes creen de verdad en ella.

Entre los métodos más eficaces para demostrar el compromiso de la dirección se incluyen:

• Demostrar compromiso de la dirección
• Una declaración clara y positiva de la política organizacional respecto a la capacitación
• Una declaración clara y positiva de la política organizacional respecto a la capacitación
• Asignación de los recursos apropiados para la capacitación
• Revisión de la dirección, en forma regular, de las necesidades, planes y resultados de capacitación.
• Buenos procedimientos de apoyo, incluyendo evaluación, guía y asesoría
• Participar en forma personal en la capacitación a niveles individual y de equipos.

Este compromiso requerirá de una reafirmación continua; no puede ser un evento que se realice una sola vez.

Compromiso de quien recibe la capacitación.

Las personas asimismo deberán estar convencidas de que la capacitación es valiosa para ellos y no sólo algo que necesitan los demás. La capacitación exitosa deberá cambiar en todos los casos la forma de hacer las cosas. Como ya se vio, nadie puede obligar a otra persona a desarrollarse, sin importar lo buena que pudiera ser la capacitación. Para tener éxito, es preciso desear aprender, creer que la capacitación puede cumplir las necesidades y comprometerse para con el éxito antes, durante y después.

No todas las personas reciben con agrado la oportunidad de capacitarse. Muchas veces, la resistencia surge del miedo. Algunos trabajadores no calificados temen que la capacitación los apartará de sus amigos. Quizá se les separe en términos físicos, se les pida asumir funciones novedosas y más difíciles, parezcan tratar de sobresalir y de ser presuntuosos, incluso que se les perciba como parte de la “gerencia”.

Los trabajadores calificados y los profesionistas tienen más probabilidades de resistirse a la capacitación, por razones de orgullo. Acaso piensen que lo saben todo, y que necesitar capacitación supone insuficiencia. O que se les rebajará al exponer su pericia, tan dura de ganar, a la mirada de los demás. Acaso teman que se desplegará su ignorancia, y se resistan a una situación en la que tal vez se comparen sus habilidades con las de sus colegas y rivales.

En pugna contra estas presiones negativas existen muchas razones válidas por las que las personas desean capacitarse:

Por qué las personas desean capacitarse

Tienen un nuevo empleo Desean un (nuevo) empleo Desean una promoción Desean trabajar mejor El trabajo está cambiando Los demás se están capacitando Desean desarrollarse como seres humanos La capacitación cumple con sus objetivos profesionales a largo plazo

Muchas veces, las razones más poderosas para aceptar la capacitación son las de largo plazo. Hoy en día muchas personas hacen planes a largo plazo para sus carreras. Se capacitarán no sólo en función del empleo que tienen, sino del siguiente y del que está después de éste.

Compromiso del instructor.

Más que nadie, los instructores deberán creer en el valor de lo que hacen; la capacitación no es una actividad que los cínicos o los indiferentes puedan realizar con éxito. En la conformación de los buenos instructores deberá existir siempre cierto elemento de celo misionero; después de todo, su trabajo consiste en mejorar las vidas de los demás.

Grupo Vs Equipo

Mucha gente piensa que un grupo y un equipo son la misma cosa. No deseamos discutir el punto, pero necesitamos diferenciar entre los dos de alguna manera. El trabajo en equipo es mucho más demandante y reconfortante que lo que nosotros llamamos trabajo de grupo. Las diferencias entre ser parte de un grupo y ser parte de un equipo son importantes.

La mayoría de nosotros hemos trabajado en algún tipo de equipo en el cual dependemos de otros en algún grado. Algunas veces, sin embargo, estos grupos son simplemente colecciones de gente que trabaja junta solamente por propósitos administrativos.

Los miembros trabajan más independientemente que dependientemente y algunas veces aun en puntos cruciales para todos. En vez de participar en el proceso de toma de decisiones, se les dice a los miembros lo que deben hacer. Los conflictos son comunes, y no siempre resueltos. La conformidad es a menudo más importante que los resultados.

El desempeño excepcional requiere mas trabajo en equipo que lo que exhiben la mayoría de los grupos. Los equipos requieren más compromiso e involucramiento. En los equipos, la gente es interdependiente, comparten objetivos de equipo como propios, y trabajan juntos mas cooperativamente.

La participación es mandataria, y la individualidad es aceptada. Los resultados, mas que la conformidad, son lo principal. El trabajo en equipo es cooperación en su máxima expresión. Esto es lo que quizá a lo que Tom Peters se refiere cuando dice que una mayor competencia requiere una mayor cooperación.

Implementación y desarrollo de "small groups"?

Implantar y desarrollar a los equipos

Equipos de Trabajo

¿Dónde se debe tener cuidado al implantar y desarrollar a los equipos?

R. Las empresas fracasan en su intento por desarrollar equipos voluntarios, porque su objetivo de llevarlos a la práctica es erróneo. No debemos diseñar esquemas que busquen el involucramiento de todos y la formación de equipos, sino sistemas que administren los equipos que las personas desean formar de manera natural en las áreas de trabajo (más aparte los equipos que deben formarse para cumplir con los objetivos de la empresa).

• Mal diagnóstico e implantación del trabajo en equipo como la solución “mágica”.
• Implantación de un solo tipo de trabajo en equipo.
• Falta de información.
• Falta de bibliografía disponible.
• Falta de un texto interno de capacitación.
• Mucha teoría y pocos ejemplos.
• Errores al interpretar el término “Voluntario”.
• Dependencia de un agente externo.
• Poco compromiso de la alta dirección.
• Toda la responsabilidad en los mandos medios.
• Una visión a corto plazo (resultados vs. desarrollo).
• Falta de planeación.
• Inicio masivo de equipos.
• Equipos voluntarios “obligados” a trabajar.
• Falta de una estructura de soporte.
• Falta de un lenguaje común en la empresa.
• Falta de un sistema de presentaciones dentro de la empresa.
• Poca interrelación entre los equipos de la misma empresa.

Lo más importante, es que el trabajo en equipo debe ser Divertido y Emocionante cumpliendo con los siguientes fundamentos:

1. Miembros del equipo del mismo nivel jerárquico.
2. Comunicación y conversación entre los miembros.
3. Confianza mutua.
4. Conciencia de los mismos problemas.
5. Conciencia de equipo.
6. Cada quien realiza su trabajo pero complementa el de los demás.
7. No se juzgan ni critican las ideas de los demás, se prueban primero.
8. Se debe involucrar a las personas de los procesos similares desde el principio.
9. No buscar pretextos sino los medios y las soluciones.

Participar para colaborar con el bien común y no para defender los intereses propios (individuales, de un área o un depto.)

Ricardo Hirata Okamoto
Comité Técnico del CNCCC

P. ¿Cómo serán tomadas las implementaciones de las soluciones propuestas por los Círculos, por los trabajadores que no son miembros de ellos?

R.-Cualquier respuesta a esta pregunta sería bastante subjetiva, puesto que tendríamos que esperar hasta vivir una situación similar y ver como reaccionarían los no miembros de Círculos, para, en base a su comportamiento; recurrir a alguna estrategia que permita implementar la solución con la participación y acuerdo de todos (miembros y no miembros). Sin embargo, esta pregunta nos permite prever que, en un momento determinado, pudieran surgir actitudes negativas de aquellas personas que no son miembros de Círculos, al considerar a los que si lo son como los “vendidos” a la organización y cosas por el estilo, y presentasen un rechazo a la implementación de la solución sugerida, no por que no estén de acuerdo con ella, sino solo como proyección de sus actitudes negativas hacia los participantes de los Círculos.

Pensamos que el problema no estaría tanto en la solución que se tratase de implementar, sino mas bien en el como se les notifique el que se les va a implementar. Explicaremos esto mejor con un ejemplo que sucedió en la resolución de un proyecto en la Harley Davidson, Co. y el manejo que se le dio: un Círculo resolvió un problema acerca de la identificación de los sobrantes, como se podían reducir y que hacer con ellos. El departamento entero fue invitado a la reunión del Círculo y los miembros les explicaron el planteamiento que hicieron y la solución. Ninguna orden fue girada por el superior. La solución dada por los miembros del Círculo fue implantada por todos por que era lógica y resolvía un problema que afectaba a todos. La situación, más que se dieran órdenes por los supervisores para implementar la solución, fue que todos tomaron conciencia de que la acción a implementar era necesaria.

Con este ejemplo se da uno cuenta que las actitudes negativas que pudieran llegar a surgir en estos, pueden ser fácilmente eliminadas por el convencimiento, a través de una comunicación abierta mas que por la simple utilización del poder de la autoridad.

Sergio Garcilazo Lagunas
Comité Técnico del CNCCC

P. ¿Cómo se puede lograr que la gente de Círculos de Calidad se mantenga involucrada en las actividades?

R. 1.-Temas.

“El tema es demasiado difícil de entender.” “Esta mas allá de mi capacidad de entendimiento.” “No tiene nada que ver con mi trabajo.” Estas son algunas de las quejas comúnmente mencionadas. Para lograr que la gente se involucre, debe darse preferencia a aquellos temas que le conciernen a todos, que son un problema común, que se relaciona con un fenómeno del que todos se han dado cuenta, y que son mas fáciles de manejar.

Según se acumule la experiencia dentro del círculo, los miembros podrán entender mucho mejor la naturaleza crítica de la calidad y el control de costos. Con una adecuada guía por parte de los supervisores, los círculos de calidad procederán voluntariamente a resolver problemas mas sofisticados.

2.- Juntas

Una atmósfera de tensión en una junta aleja a la gente. Una conversación abierta y amigable sobre temas familiares a todos ayudará a la gente tímida a hablar. Una charla informal sobre el té o el café también ayuda. El tiempo de la junta debe ser establecido de modo que la mayoría de la gente pueda atender a la misma. Las ideas y los esfuerzos positivos son necesarios para lograr que todos se involucren.

3.- Educación.

Aquella gente que esta renuente de participar en las actividades de círculos de calidad son a menudo aquellos que no pueden entender lo que estas implican. Se sienten extraños. Es importante darles prioridad en oportunidades de educación. Es también efectivo enviarlos a reuniones externas de círculos de calidad con círculos de fuera de la compañía o conferencias sobre círculos de calidad.

4.- El liderazgo del supervisor y la guía del líder.

El desgano por parte de los supervisores y líderes se reflejará directamente en las actividades de los círculos de calidad. La gente sentirá el desgano, y esto los descorazonara para participar en las actividades. El entusiasmo de los supervisores y líderes, por otra parte influirán favorablemente las actividades. El tener una adecuada guía en el tiempo correcto es necesario.

No se supone que los supervisores demanden la participación. Ellos son responsables de brindar suficiente información a la gente sobre la necesidad de que todo mundo participe. Los líderes deben siempre mantener el entusiasmo y la paciencia para animar la participación de todos los miembros.

¿Cómo podemos ser un verdadero equipo siendo todos diferentes?

La diversidad puede ser también una tremenda fuerza de desarrollo de la creatividad. Cada diferencia puede ser la fuente de un diferente punto de vista, una fuente de información adicional al tomar en cuenta la diferencia en cultura, lenguaje, sexo, edad, raza, educación, trabajo, región de origen, etc..

Lo más difícil del trabajo en equipo es aprender a valorar la diversidad, debiendo aprender cada uno y aún estar a la búsqueda de diferencias, tener respeto mutuo entre los miembros del grupo y un enfoque a la contribución del propósito común.

Cómo valorar la diversidad

• Evite suposiciones o estereotipos para oír lo que realmente dicen.
• Defina las cosas con cuidado y alcance el consenso sobre el significado
• Use ejemplos para mostrar el entendimiento
• Use los pronombres nosotros y ellos (evite pronombres que dividan)
• Enfoque habilidades, evite inhabilidades
• Sea paciente para que participen todos.
• Recuerde que usted es minoría
• Escuche cuidadosamente
• ¿Qué diversidad tiene o lo intimida?
• ¿Cómo afecta a sus quehaceres o acciones?

Yo soy así

De su actitud depende como trabaja con otros, aunque también de su aptitud, por lo tanto el resultado o el éxito en suma es función de su actitud y aptitud. Las actitudes y habilidades de personales reconfirman la fortaleza y comprensión de los sectores donde usted debe crecer. A continuación evalué sus actitudes para las siguientes declaraciones, con los criterios recomendados.

1. Nunca
2. Algunas veces
3. Regularmente
4. Siempre

• Mi comunicación en honesta y abierta
• Escucho, entiendo y no sólo para responder con mis ideas
• Creó que se necesita aprender y tener habilidad para el trabajo en equipo.
• Cuando se trabaja en equipo las decisiones se deben de tomar por consenso y no por votación.
• Los demás hacen lo que ellos acuerdan hacer.
• Lo que es bueno para el grupo es bueno para los miembros del mismo
• Para el trabajo en grupo las personas deben tener confianza mutuamente
• El grupo de trabajo necesita un propósito, misión, valor, principios y valores definidos.
• La creatividad en el grupo depende de la diversidad en forma vital.
• El sistema de recompensas de la organización determina el nivel de cooperación del grupo.
• Es necesaria la capacitación para trabajar en grupo.
• Si alguien está en desacuerdo conmigo, escucho abiertamente.
• Participar incrementa la responsabilidad y empeño que las personas ponen en su trabajo
• Comparto información y experiencia de manera abierta ayudando a otros a crecer y mejorar.
• El liderazgo cambia de acuerdo al crecimiento del grupo.

Conteste todo lo anterior y de ves en cuando regrese y reexamine sus actitudes NOTANDO Y ANOTANDO LOS CAMBIOS.

Carlos González González
Comité Técnico del CNCCC.

P. ¿Qué previsiones se deben de tomar pata la resolución de problemas que involucran a varios Círculos o que ven más allá de las capacidades o autoridad de un solo Círculo?

R. Las alternativas pueden ser el pasar el problema:

1. Alguna persona del staff y con experiencia para posterior análisis
2. A un comité delegado por la gerencia para su resolución, o 3. Aun facilitador de Círculo para que se coordine con las otras áreas involucradas y se pueda llegar a su resolución.

Generalmente estos problemas, cuando llegan a surgir son coordinados por un facilitador en conjunto con el personal administrativo aprobado. Estas situaciones pueden ser minimizadas a través de que los facilitadotes y líderes encaucen las actividades de los Círculos a seleccionar problemas que caen dentro de sus propias capacidades y toma de decisiones para su resolución.

Patrullajes

Las auditorias no planeadas también tienen su lugar. En algunos casos, ayudan a corregir alguna operación con problemas al determinar las diferencias en el comportamiento de la línea, con los resultados obtenidos en una auditoria planeada hecha en un desarrollo normal diario.

En el pasado, las auditorias de calidad se limitaban a los procesos de manufactura y producción. Pero la Administración de la Calidad Total se basa en mejorar cada parte de la organización, por lo que cada área deberá ser auditada. El equipo auditor generalmente propondrá un programa de tiempos, que contemplará las metas organizacionales a la vista.

Todas las operaciones se mantendrán dentro de los estándares de calidad establecidos en el manual, que incluirá:

a) La visión de la organización, su misión, sus metas, objetivos, plan de mercado y estrategias;
b) Los planes y políticas de la organización;
c) Los estándares y especificaciones gubernamentales;
d) El estándar internacional ISO 9000;
e) Estándares establecidos con proveedores y clientes
f) Manual de requerimientos de calidad; y
g) Procesos y estándares de la auditoria de calidad.
Reglas básicas para llevar a cabo una auditoria

* Cada parte de la organización deberá ser auditada para lograr un mejoramiento a largo plazo.
* Deberán ser usados criterios de estándares de referencia para diferente operación.
* Las personas seleccionadas para el equipo auditor no deben influir en el resultado.
* La persona que comisiona la auditoria deberá prevenir al equipo auditor de la importancia de ésta, así como de los procesos seguidos, lo concerniente a las relaciones humanas y el reporte esperado.
* No deben discutirse los resultados esperados de antemano. El equipo auditor deberá descubrir qué está mal y qué está bien, usando los estándares más que confirmar sus expectativas.
* Aquellos que han de ser auditados, deberán dar la información requerida y cooperar, considerando que el propósito es mejorar a largo plazo y no es la inquisición que busca a quién castigar.

Las auditorias se hacen generalmente donde el trabajo de las organizaciones tiene lugar. Las acciones gerenciales, políticas y procedimientos deben auditarse también para determinar su impacto en el desarrollo de la empresa.

Medición de la calidad

Los hechos pueden ser medidos o descritos según el tipo de datos que se tengan. La falta de datos respecto a un determinado fenómeno implica que no se le conocen sus causas y por lo tanto no se le controla.

Todos los datos que se manejan para controlar la Calidad de un proceso productivo ( de un bien o servicio) pueden ser de dos tipos: los numéricos y los descriptivos.

Los datos numéricos son la consecuencia de una medición o cuantificación de variables o factores que determinan un resultado, para analizar y entender la situación actual de un problema o situación a mejorar.

Dichas herramientas se utilizan después de haber tomado los datos numéricos para ordenarlos, analizarlos e interpretarlos y así tomar las decisiones correctas y “Basadas en Hechos” de un problema o situación a mejorar.

Sin embargo, no es suficiente con los datos numéricos para explicar una realidad o hechos, surge la necesidad de recopilar datos que describen una situación que por el momento no es medible.

Los datos descriptivos surgen en las fases de diseño, la planeación y organización de proyectos, soluciones y mejoras como ideas, comentarios u opiniones.

Para ordenar y analizar los datos descriptivos, también existen métodos y técnicas, pero a diferencia de las herramientas estadísticas, las herramientas para administrar datos descriptivos se utilizan principalmente antes de recopilar los datos numéricos para ordenar la toma de decisiones respecto a un problema o situación a mejorar.

Para ordenar e interpretar dichos datos numéricos se utilizan comúnmente los métodos y técnicas estadísticas y matemáticas, entre las que destacan las 7 Herramientas Básicas de Control de Calidad.

– Kume, Hitoshi, Métodos Estadísticos para el mejoramiento de la Calidad. Ed. Norma, 1994. Colombia.
– González Carlos, Control de Calidad, Ed. Mc Graw Hill, 1993, México D.F.
– Mizuno, Shigeru Managment or Quality Improvement: The New 7 Tools, Ed. Productivity Press, 1998 USA.

Ideas para establecer un mejor control de las actividades en su sistema

CCC – 1: Registro del Equipo de Mejoramiento

• En la primera parte aparecen los datos generales del equipo (nombre, área, líder, sub- Líder, secretario, etc.)
• En la siguiente parte se escribe el nombre completo del integrante y el puesto que ocupa
• Finalmente se indica la fecha en que formalmente comienza sus actividades el equipo como tal y el número asignado de acuerdo a los controles de la empresa.

CCC – 2 :Bitácora de la junta

• En la primera parte aparecen los datos generales (fecha, lugar, nombre del equipo, área, proyecto, etc.)
• Lista de asistencia: Debe anotarse los nombres de los integrantes y llevar un control de sus asistencias, faltas y retardos en las diferentes reuniones.
• Agenda: Es importante hacer una lista en la que se encuentren todos los asuntos a tratar en la junta. Los asistentes deben tener esta lista por lo menos dos días antes.
• Problemática/ Conclusiones: Debemos anotar las conclusiones a las que llegó el equipo después de la junta, saber qué se hizo, qué problemas se presentaron, etc.
• Tareas y Fecha de la próxima junta: Después de cada junta deben asignarse tareas a los miembros las cuales deben presentarse en la próxima reunión, También se debe fijar la fecha de la siguiente junta para que estén enterados ya del tiempo con que cuentan para avanzar en sus tareas.
• Indicaciones/ comentarios del superiores: Como es obvio, el superior debe conocer que hace el equipo junta a junta y hacer comentarios, recomendaciones y alentar, “apapachar” al equipo para el logro de sus objetivos.

Propósito de las actividades en Circulos de Calidad

Desde el inicio de los CCC en 1962, 3 objetivos fueron determinados como lineamientos básicos de todo movimiento de CCC.

1. Mejorar el estilo de liderazgo e incrementar la capacidad de control y administración de los mandos operativos (jefes, supervisores y capataces) de las distintas áreas de trabajo, siempre a través de la promoción del autodesarrollo. Un buen mando operativo es aquel que tiene la voluntad para estudiar solo y además de enseñar a sus subordinados lo que sabe.

2. Mejorar el estado de ánimo y espíritu en las áreas de trabajo a través de la participación de todos, incluyendo a los trabajadores, en las actividades de CCC, para poder implantar el control de calidad hasta el último rincón de las áreas de trabajo. Y simultáneamente medir, en las áreas de trabajo, el incremento en la conciencia sobre la importancia de la calidad, la conciencia sobre la existencia de problemas y la convicción de que todo se puede mejorar. No hay que mejorar el estado de ánimo en las áreas de trabajo para poder implantar los CCC, por el contrario, la consecuencia de las actividades de CCC es siempre la mejora de dicho estado de ánimo y por lo tanto la constante mejora en las áreas de trabajo y sus procesos.

3. Funcionar como la unidad mínima organizada al nivel de las áreas de trabajo para el sistema de control de calidad total. Por ejemplo, los CCC son sumamente importantes para implantar los objetivos, medios y estrategias de la dirección general o gerencia de planta, así como para establecer los estados de control y el aseguramiento de la calidad en cada una de las áreas de trabajo. Los CCC son equivalentes a la familia dentro de una sociedad, buenas familias serán generadoras de buenos ciudadanos.

Los anteriores objetivos están basados en las 3 Ideas Básicas de los CCC como parte de una organización:

• Despliegue de todas las capacidades humanas y eventualmente el desarrollo de sus infinitas posibilidades.
• Respeto humano y construcción de una alegre y agradable área de trabajo en donde valga la pena “Vivir”.
• Contribuir con la mejora y el desarrollo de la constitución física de la organización.

El Diagrama de Causa y Efecto

Es una herramienta que indica las relaciones existentes entre las Causas (Factores) y los Efectos (Características de Calidad). Fue utilizado en 1952 por el fallecido Dr. Kaoru Ishikawa para ordenar las ideas que surgían en una discusión realizada por los técnicos en una de las plantas de la empresa kawasaki Steel Co. y posteriormente utilizado por todas las demás empresas. Fuera de Japón se denomina Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Pescado (Fishbone Diagram).

Elaboración de un Diagrama de Causa y Efecto.

• Determinar la Característica de Calidad a analizar.
• Por medio de una lluvia de ideas, se sacan todos los factores registrados y se agrupan en factores generales. El objetivo es ir de causas generales a causas particulares.
• Dichos factores generales se colocan como “Espinas” grandes y se convierten ahora en características de calidad secundarias.
• Los factores restantes se van colocando según su relación de Causa- Efecto en las “Espinas” cada vez más pequeñas hasta colocar todos los factores.
• Los factores faltantes se van colocando al ir llenando el diagrama.

Notas importantes sobre los diagramas Causa y Efecto.

• Nunca construya un diagrama de C.- E. solo. Es importante que participen todas las personas involucradas con el problema y que por lo tanto, lo viven y conocen.
• La lluvia de ideas es un medio útil para obtener libremente, las ideas de todos. Todas las ideas son buenas y no es permitido juzgarlas.
• Expresar la característica de calidad lo más concreto y específico posible. Lo importante es ir relacionando problemas y causas.
• Elegir factores y características que se puedan medir.
• Es importante recordar que lo que se busca son posibles causas del problema, las cuales después se cuantifican y finalmente se determinan las alternativas de solución. Un diagrama de causa y efecto debe indicar claramente las relaciones hasta un cuarto o quinto nivel (por lo menos 60 ramificaciones. Un buen diagrama tiene por lo menos 80).
• No tomar decisiones o acciones basado únicamente en el diagrama de C.E. Es importante demostrar con hechos que las posibles causas lo son de verdad. A veces una causa que parece insignificante tiene un efecto importante en el problema. No tomar decisiones basado en la experiencia o el sentido común.
• Es importante detectar factores sobre los cuales podamos trabajar, pero es importante también detectar áreas de oportunidad de otros departamentos o procesos. Lo importante es mejorar para satisfacer al cliente.
• Ataque problemas específicos. Nunca el problema de desperdicio, de reclamos, etc. sino por ejemplo, el problema de los errores en los memorándums, en el fotocopiado, el reclamo A, etc. Es importante particularizar el problema a áreas específicas de la empresa y no tratar de solucionar problemas globales de la organización.
• Es recomendable detectar si las causas que se van determinando aparecen periódicamente, cíclicamente, eventualmente, etc. Es información importante a la hora de cuantificar las causas o relacionarlas con otro tipo de problemas.

Proceso de solución de problemas. (QC Story)

Primeramente debemos entender que la no satisfacción de una necesidad o expectativa es ya una fuente de problemas, por lo tanto una definición de problema puede ser:

El Resultado indeseable de un trabajo

Este trabajo incluye a los productos en proceso, productos terminados, trámites, servicios, sistemas empresariales actuales, nivel de calidad actual, etc. Entonces, las actividades de mejora pueden enfocarse a solucionar los diferentes y diversos factores, así como controlar las diversas variables que causan esos resultados indeseables, es decir, esos Factores y Variables son nuestros problemas.

El hecho de tener resultados indeseables significa que no se pudo alcanzar o cumplir un objetivo deseado. Entonces, un problema se define, por si solo, una vez que se ha trazado primero un objetivo y una meta.

• Solo existen los problemas cuando existen Objetivos y Metas establecidas
• Problema es todo aquello que nos desvía del Objetivo, es una oportunidad de ser Mejor
• Pasos del proceso de solución de problemas

Veamos cada uno de los pasos y notas importantes sobre lo que cada uno debe contemplar. Debemos recalcar que el número de pasos pueden ser menos o más. Continuaremos hablando de este tema en repetidas ocasiones. Los pasos del proceso de solución de problemas se sitúan dentro de cada una de las fases del Ciclo de Control.

Fase: Planear

Paso 1.- Identificación del problema.

• Analizar la situación e identificar los distintos problemas o situaciones a mejorar.
• Analizar los datos Existentes.
• Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.
• Definir a los responsables de la mejora.

Paso 2. Observación y planeación.

• Cuantificar el mismo y señalar las razones de su selección.
• Indicar la relación existente entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de la empresa y/o la satisfacción de los clientes (externos o internos).
• Definir una meta numérica (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo).
• Proponer un programa de trabajo.

Paso 3.- Análisis del problema.

• Identificar causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.
• Relacionar claramente el problema con sus causas.
• Evaluar cuantitativamente cada causa potencial comparándola con la descripción del problema o efecto.
• Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas.
• Seleccionar analíticamente las causas reales.

Paso 4.- Análisis de soluciones.

• Investigar las posibles soluciones.
• Seleccionar analíticamente las alternativas de solución.
• Presentar un plan y programa de implantación.
• Establecer responsables (personas o áreas) de llevar a cabo cada acción correctiva y preventiva.
• Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del equipo, facilitador y en algunos casos de la compañía.

Fase: Hacer

Paso 5.- Implantación.

• Experimentar y probar las distintas alternativas de solución.
• Seleccionar las mejores soluciones.
• Implantar las mejores acciones.
• Eliminar causas reales.

Fase: Verificar

Paso 6.- Confirmación del efecto.

• Confirmar cuantitativamente la efectividad de las acciones tomadas.
• Evaluar el grado de reducción o eliminación del problema.
• Verificar los efectos secundarios de las acciones.

Fase: Actuar

Paso 7.- Estandarización y control.

• Implantar las mejores acciones correctivas permanentes.
• Establecer o mejorar los estándares y procedimientos que eliminan la reincidencia de los problemas.
• Dar seguimiento de los resultados una vez aplicados los nuevos estándares (o mejores).
• Aplicación de la mejora en otros procesos (alcance de la mejora).

Paso 8.- Conclusión.

• Reflexionar sobre lo realizado.
• Resumir y evaluar cuantitativamente los resultados obtenidos.
• Comparar los resultados vs. la meta establecida.
• Evaluar los resultados intangibles.
• Evaluar económicamente los resultados tangibles.
• Realizar el plan para la siguiente actividad de solución de problemas.

Fuente: Apuntes del Ing. Ricardo Hirata Okamoto del Curso Técnicas Básicas para la formación de Equipos de Trabajo