¿Quién de debe resolver los problemas?

La misión de una empresa debe estar clara y visible ante los ojos de todos los empleados. Pero sea cual sea esa misión los objetivos de una empresa nunca son resolver los problemas causados por la ella misma. Entonces cabe preguntarse ¿quién debe resolver las problemáticas?.

Los círculos de calidad 

Cuando los mismos empleados son organizados como circulo de calidad (CC) y habilitados para resolver las problemáticas del trabajo, la organización productiva puede dedicarse a cosas más importantes que estar solucionando los problemas propios. Hasta entonces es cuando la empresa considera a las necesidades de sus clientes como la autentica prioridad.

Todas las áreas de trabajo tienen funciones y labores diarias que realizar . La labor de los CCC es descubrir las oportunidades de mejoramiento y problemas que existen en estas labores diarias y mejorarlas.

Los CCC mejoran las funciones y trabajo diario. Es importante permitir que la sabiduría de la gente se aplique y que se desarrolle una conciencia de que siempre hay algo que mejorar.

¿Qué son los equipos autoadministrados?

Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el diseño del trabajo. En el sistema de Taylor, es básica la división de una tarea global en subtareas más pequeñas, especializadas, que, un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después coordina y controla la ejecución maneja la supervisión general de los trabajadores, pues coordina y controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.

Las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de trabajo y los equipos autoadministrados es revolucionaria. Los trabajadores tienen poder para tomar ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.

Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reducción del 30% en los costos totales de producción y sólo un ½% en las tasas anuales de ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeación de la calidad.

Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a través de un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:

• Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y aceptar algunos riesgos desconocidos.

• La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los líderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse una orientación profunda.

• Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos lógicos para los equipos.

• Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los requerimientos para la certificación.

• Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.

• Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación continua de la información a los equipos. Tal retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso.

• Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales adquiridas por los individuos.

• Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo, por ejemplo, compartir la información importante, financiera y de otros tipos sobre el desempeño de la compañía.

• Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con unos cuantos equipos piloto.

El aspecto más importante – y más difícil- es la guía que debe darse a la administración media a través de la transición a este concepto de equipos. Algunos niveles administrativos ya no serán necesarios porque los equipos planearán el control de su trabajo y realizarán gran parte de su propia supervisión. Leonard (1987) describe como una actividad de trabajo, en la organización tradicional, involucraba a 25 empleados de trabajo directo, 16 descripciones de trabajo individual, 3 supervisores y un gerente de producción. Este cambió a tres equipos de trabajo (y siete niveles de habilidades para individuos) que reportan directamente al gerente de producción, sin supervisores. Así, algunos administradores medios tendrán un nuevo trabajo. Este puede ser trabajar con un equipo autoadministrado pero quizá como miembro, facilitador o técnico consultor en lugar del de supervisor con su jerarquía. Tal papel cambia o afecta el poder, el conocimiento, las compensaciones y el status, y por lo tanto, puede ser amenazante. Una organización tiene la responsabilidad de explicar con claridad los nuevos papeles que desarrollarán los administradores y de proporcionar el adiestramiento, la comprensión y la paciencia para lograr el éxito.

Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito. Para algunos administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son superiores a lo que están dispuestos a aceptar. Pero los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnología, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto con estas ideas. (Adaptado de Lawler, 1986).

Juntas de trabajo Abominables

Diferentes estudios muestran que los gerentes típicos emplean el equivalente a 21 semanas de trabajo en juntas cada año. La experiencia indica que del 25% al 50% de estas juntas son innecesarias o no productivas. Las causas comunes de esto, incluyen falta de entrenamiento por parte de aquellos que guían las juntas, y la falta de guías sobre como maximizar el uso del tiempo de los participantes y su talento. Aquí están algunos consejos sobre como mejorar la calidad de sus juntas:

Definición:

Una junta es un compartir de la gente sobre propósitos específicos de su trabajo. Para ser efectivo, se necesita un claro establecimiento del propósito o beneficio, la gente correcta, y un proceso para conducir la junta efectivamente.

¿Por qué tener una junta?

Hay varias razones para llevar a cabo juntas. Los participantes necesitan quizá sesionar para poder:

• Compartir la información o experiencia que poseen una o más de una persona.
• Planear y estar de acuerdo en las acciones a tomar.
• Organizar y asignar las responsabilidades y completar los datos para las acciones.
• Asesorar el progreso de las actividades planeadas, para resolver los problemas en su implementación.

Guías generales

1. Cada junta debe tener un líder o coordinador predeterminado. (Nota: Los líderes deben haber completado su entrenamiento sobre como llevar a cabo juntas efectivas).
2. Una agenda debe ser planeada por lo menos con 24 horas previas a cada junta formal. Formal en este caso significa un encuentro pre- planeado de más de tres personas por más de 30 minutos. (Nota: cualquier persona que no haya recibido la agenda con anticipación, tiene el derecho de no asistir).
3. La hora de comienzo, de terminación y la ubicación serán indicadas en la agenda. Estos tiempos y la ubicación no deben ser rigurosamente observados.
4. El número de participantes debe ser minimizado. Solo la gente necesaria debe ser invitada. Otras quizá sean informados, sin requerir su participación
5. Los participantes deben prepararse para la junta con anticipación, como esta indicado en la agenda.
6. El propósito u objetivo serán establecido al principio de cada junta. El objetivo debe ser definido en temas o puntos específicas a ser alcanzados. Por ejemplo:

-Decidir el curso de acción…
-Ponerse de acuerdo sobre la mejor alternativa para…
-Identificar acciones a ser tomadas
-Resolver un problema específico
-Entregar un plan de mejora…
-Asignar responsabilidades…
-El discutir o revisar es generalmente un objetivo no deseable. ¿Por qué tener una junta a menos que los planes son entregados o las responsabilidades asignadas?

7. Las juntas son llevadas a cabo en un local quieto, libre de distracciones y donde no se sufran interrupciones. Los arreglos para dar mensajes o manejar las llamadas telefónicas deben ser hechos con anticipación por el coordinador de la junta y los participantes.
8. Las juntas deberán terminar a tiempo a menos que una extensión sea aprobada por todos los participantes. Las agendas con varias partes quizá deban tener un tiempo determinado asignado para cada una de estas partes de la agenda.
9. Quizá una persona deba ser designada como relojero ara tomar los minutos o recalcar los procedimientos en orden para documentar los acuerdos o las acciones a tomarse. Los minutos a emplear serán previamente asignados a menos que exista algún inconveniente.
10. Una evaluación de la efectividad de la junta debe ser conducida al final de la junta. Generalmente, el líder debe preguntar “¿Cómo podemos nosotros hacer estas juntas más efectivas?” Las acciones apropiadas deben ser identificadas y tomadas.

Que hacer y que no hacer.

– Procure que las juntas duren de 1 a 2 horas si es posible.
– No realice juntas con más de 10 participantes a menos que sea necesario.
– Haga apuntes se los temas a revisar con anticipación a la junta (procedimientos, horarios, lista de temas abiertos, propuestas, etc.)
– No espere a los miembros que llegan tarde. Empiece a tiempo por respeto para aquellos que planearon sus horarios como se les requirió.
– Provea los medios para reservar una sala de juntas para evitar conflictos de horarios.
– No utilice las juntas para la actualización periódica de sus actividades. Trate de encontrar un modo más efectivo para compartir la información o comunicar el progreso.
– Asegúrese de tener asientos adecuados, soporte audito- visual y de otro equipo (Proyectores, marcadores, hojas, etc.)

Recompensar a sus empleados

Pocos conceptos de administración tienen una base tan sólida como el de que el esfuerzo positivo –recompensar un comportamiento que se quiere mantener- da buenos resultados. Efectivamente, en el ambiente empresarial de hoy día, las recompensas y los reconocimientos han llegado a ser más importantes que nunca, por varias razones:

• Los gerentes disponen de menos maneras e influir en sus empleados o de moldear su comportamiento La coerción dejó de ser una opción deben funcionar cada vez más como capacitadores para influir indirectamente sobre sus empleados, en vez de exigir determinado comportamiento.
• A los empleados se les pide, de manera creciente, que hagan más y de un modo más autónomo. Al haber menos control, los gerentes necesitan crear ambientes de trabajo positivos y estimulantes.
• Según pronósticos demográficos, una vez desaparecida la generación nacida después de la Segunda Guerra mundial, se dispondrá de menos trabajadores y los que haya estarán probablemente menos capacitados que sus antecesores. Estos nuevos empleados tendrán diferentes valores y esperarán que su trabajo sea al mismo tiempo significativo y estimulante.
• En tiempos de estrechez económica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz y poco costosa de estimular a los empleados para que logren más altos niveles de desempeño.

Diversos estudios indican que los empleados ven en el reconocimiento personal algo más estimulante que el dinero. Sin embargo, es raro el gerente que se esfuerce sistemáticamente en dar simplemente las gracias a su empleados por cumplir bien una tarea, sin mencionar que no se les ocurre algo novedoso para recompensar los logros de sus trabajadores.

El principal motivo por el cual los gerentes no recompensan o reconocen más frecuentemente los logros de sus empleados es que les falta tiempo y creatividad para imaginar cómo hacerlo. Veamos algunas ideas:

Recompensas informales.

Es decir, formas espontáneas que pueden poner en práctica cualquier gerente con u mínimo de planificación y esfuerzo como:

• Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen trabajo.
• Que el gerente envíe notas personales de felicitación a quienes hayan tenido un buen desempeño.
• Que la empresa se base en el desempeño para ascender a los empleados.
• Que el gerente haga público reconocimiento del buen desempeño de los empleados.
• Que el gerente haga reuniones que suban la moral de los empleados, para celebrar los triunfos.

Reconocimientos sin costo.

• Llamar a un empleado a su oficina, simplemente para darle las gracias; sin tratar algún otro asunto.
• Fijar una nota de agradecimiento en la puerta de la oficina del empleado.
• Ofrecerse para hacer la tarea menos agradable de otra persona durante un día.
• Contestar durante un día el teléfono de otro.
• Hacer que el presidente de la empresa o el gerente general llame a un empleado para darle las gracias por un trabajo bien hecho; o haga que ese mismo algo ejecutivo visite al empleado en su lugar de trabajo.

Elogios de un minuto.

• Elogie en forma inmediata.
• Diga qué fue lo que hicieron bien, sea específico.
• Estimúlelos para que sigan haciendo un buen trabajo.
• Anuncie a los empleados que usted les dirá, siempre como están haciendo su trabajo.
• Diga cuán satisfecho se siente usted por lo que ellos hicieron bien y de que manera eso ayuda a ala empresa y a las demás personas que trabajan allí.

Fuente: Nelson Bob. “1001 formas de Recompensar a los Empleados”. México, Ed. Norma, 1996.

Circulos de calidad

What are QC Circles? 

A QC Circle is a small group consisting of first-line employees who continually control and improve the quality of their network, products and services.


These small groups: Operate autonomously, Utilize quality control concepts and techniques and other improvement tools Tap members' creativity, and Promote self- and mutual-development.




QC Circle activities aim to: Develop members' capabilities and achieve self-actualization,Make the workplace more pleasant, vital and satisfying, Improve customer satisfaction, and Contribute to society.




Executives and managers ensure that QC Circle activities contribute to improving the health of the enterprise by: Treating QC Circle activities as an important part of employee development and workplace vitalization, Personally practicing company-wide improvement activities such as TQM, and Providing guidance and support for total participation while respecting the humanity of all employees.

Genchi Genbutsu How it helped Toyota win a multi-million dollar contract

Genchi Genbutsu Case Study: how it helped Toyota win a multi-million dollar contract

MONDAY, APRIL 21, 2014 LEAVE A COMMENT

Genchi Genbutsu (現地現物) is another pillar of the Toyota Way. Translated roughly into "go see for yourself", its a methodology which helps people to truly understand a situation, find the root causes and fix it appropriately.

Here we look at a case study in how genchi genbutsu helped Toyota Tsusho win a major government contract in Malaysia supplying noise absorbing walls for highways.

By Karn G. Bulsuk

Several years ago I was attended a series of training sessions with senior executives from Toyota Tsusho, the trading wing of the Toyota Group. We were formally taught the Toyota Way, which was something that had not been previously formalized within the company, as well as conducted case studies and shared our experiences.

The story below highlighted the importance of genchi genbutsu, and is the perfect case study to show how it was essential in helping Toyota Tsusho to win a multi-million dollar contract in Malaysia:

*   *   *

We have a good relationship with the Malaysian government, and a few months ago we were told that they were looking for a new supplier of those noise absorbing walls you see used along side the highway. Besides protecting cars from flying off the side in an accident, they also help to reduce noise pollution being generated by the thousands of cars passing by every hour.

So naturally we got our team together, and threw together a proposal in record speed. The contract was lucrative, offering millions of ringgit.

We sent in the proposal and did the usual thing: waited. After a good deal of time later and several follow ups, a contact within the government had told us that our proposal had already been rejected in-committee. What we had proposed was simply too expensive.

The working team was rather surprised, as we offered the government the best, highest quality wall we had, and also provided them with a very competitive price. We conducted several five whys but none of them led to the root cause.

Our COO (Chief Operating Officer) was due to fly into Kuala Lumpur to see how we were doing, just a few days after we had found out that the proposal had been unofficially rejected. He too was interested in finding out the root cause in why we were no longer competitive in the bid, and whether anything could be done to help us win.

When he landed in KL that week, the driver asked him: “Shall I take you to the office?”

He replied: “No, its okay, let’s go in a bit later. Just take me around for a drive around the city.”

“Any place in particular boss?” asked the driver.

“Surprise me.”

A few hours later, he arrived at the office and asked to see the proposal, pouring over the writing in absolute detail.

“Here’s the problem”, he said, pointing to the model we offered to the government. “This is the best in the market and although we use this in Japan, Malaysia isn’t ready for it.”

He explained: “Have you noticed that the Malaysia highways all use a much older, but cheaper version of noise absorbing wall?”

Our team shook our heads.

“That’s the problem. They can’t afford this yet. It’s true that our offering is superior to what the Malaysians are using, but economic reality is the reality that we live with.”

“We have good quality and the people in the government know that. If you redo the proposal and offer them a cheaper version which matches what they’re using here, while emphasizing our service and quality, we stand a chance of winning.”

We revised and resubmitted the proposal, and a few weeks later we found out that we had been selected as the supplier of the walls.

*   *   *

What this case study illustrates is the importance of understanding a situation through first-hand experience. By seeing the situation for himself, the COO was able to determine the true issue and solve the correct root cause.

By looking with your own eyes you will understand the reality, and from reality, you will know how to approach an issue.

Escalando con kaizen

The concept of kaizen, or continuous improvement, has long been touted as the ultimate way forward in quality. Whether running a factory pumping out bicycle parts or a top-level consultancy firm advising clients on mergers, kaizen will help to ensure top product quality, and an ever-improving organization.

Despite its qualities, leaders are often perplexed by what it really is. In essence, it encourages sincere pro-activism in order to stop small problems from building up and eventually crushing teams like a land slide. To follow kaizen is like walking up a heaven-like Stairway to Perfection: each step taken is one step closer to higher quality goods and services, reduced costs and satisfied customers.

The Three Components of Kaizen

Kaizen itself can be seen to consist of three components. The first one actively encourages people to make mistakes, which to some, may sound counter-intuitive. Organizations too often punish errors, when we should actually be finding out why they happened, and find ways to prevent them from occurring again.

The second component rewards people to find problems and fix them. It relies on the assumption that the people who do their jobs know their jobs best – a top manager may not truly understand the little techniques and tool that programmers use to detect bugs, or the tricks used to assemble a top-quality steering wheel. These people are the most knowledgeable about their jobs, so they are the ones who can find the best ways to make things better and more efficient.

Finally, the third component asks people to be on the lookout on how to make anything better, such as work processes. It is the ultimate form of pro-active empowerment.

Like many quality management tools, kaizen is not a quick fix for the woes of a company. Because it focuses on gradual improvement, fully quantifiable improvements may not be significant in the short term, but the positive effects will slowly, but steadily snowball into long term profits, quality and other non-monetary benefits, such as associate retention.

But how do you actually do it?

Kaizen may be a brilliant idea, but implementation has eluded even some of the most talented leaders. Although the continuous improvement goal is clear, the road to doing it is murky, like a thick fog marring visibility navigating a narrow, mountainous road in an SUV, without the benefit of headlights or a GPS system.

Read more: The Toyota Way article series

At Toyota, there are four basic tools which make up The Toyota Way, and allows Kaizen to happen: PDCA, Horenso, 5-whys and Mieruka (visual control). These put together allows kaizen to shed its abstract qualities, and become a powerful tool grounded in fact and reality. 

The diagram above shows the relationship between these tools and where they are used. In the next few sessions, each tool will be explained in detail with relevant examples, case studies and diagrams to help leaders make kaizen a reality in their own teams and business. 

Focus on Service Industries

Virtually all literature covering kaizen and its tools are biased towards the factory and manufacturing, because that’s where the concept originated. The focus here will be on kaizen in service industries, and the tools such as PDCA, are specifically adapted to this purpose.

Whether you’re running a law firm, a consultancy group, a bank, a marketing company, a hotel, a hospital or even a travel agency, value can be added using kaizen.

***

Kaizen:

• Continuous improvement.
• People learn from their mistakes.
• People find ways to make things better.
• Goods and services also improve over time.
• Leads to improved morale, better products, satisfied customers and reduced costs.

Kaizen Benefits:

• Improves quality.
• Increases efficiency.
• Improves customer satisfaction.

Kaizen for Service Industries

• Value can be added using kaizen in service industries.
• Applies to all non-manufacturing fields.
• Tools specifically adapted for this purpose.

Kaikaku

Una posibilidad que ayuda a conseguir una mejora sustancial en la empresa es alternar proyectos Kaizen con Kaikaku, una vez implantadas las mejoras con Kaizen, se observan los resultados obtenidos, en caso de ser negativos se opta por buscar la mejora radical, ver que posibles áreas pueden intervenir en la mejora y ponerse manos a la obra, con todas esos departamento implicados se pactan diferentes proyectos de mejora en un tiempo determinado que ayuden a la empresa a obtener resultados mayores en un tiempo más corto, es esta parte todos los departamentos deben estar coordinados y planificar reuniones periódicas o Kaizen events donde se expondrán como avanzan los proyectos y donde se debe hacer foco para alcanzar el objetivo marcador, el balancear o equilibrar recursos puede crear sinergias grupales vitales para el buen hacer de la empresa, favoreciendo el compañerismo interdepartamental. Una vez haya transcurrido el tiempo límite de proyecto y los resultados sean los deseados se puede volver a pasar al kaizen donde los cambios serán más distendidos en el tiempo.

¿Quien tiene la culpa del error o equivocación?

Como se describió anteriormente, la mejora se lleva a cabo teniendo en cuenta la solución contra los problemas aparecidos en el proceso de medición y análisis.

Las situaciones mejoradas se gestionan de forma continua para que sean fijadas o establecidas como lo correcto y normal.

6σ es un método "orientado al proceso". Si se ha producido una equivocación y su consecuente error, estos no son temas para mejorar, en cambio, el proceso que causó el error o equivocación deben mejorar.

Por lo tanto, en la etapa de aparición de una equivocación y error, es necesario realizar acciones inmediatamente sobre las causas en todo el proceso.

No se debe enfocar los esfuerzos en las equivocaciones y en los errores que se produjeron por casualidad. En su lugar , se debe reconocer que las equivocaciones y los errores son sólo " el espejo"  que refleja los problemas que deben resolverse.

6σ intenta resolver los problemas del proceso mediante su búsqueda con un punto de vista de optimización total.

Buenas prácticas de manufactura y calidad

Actividades mejoradoras de la productividad

Los efectos del propio sistema de producción y ventas sobre la sociedad de USA deja mucho que desear comparado con el bienestar percibido por los trabajadores japoneses, sin embargo ellos mismos admiran las innovadoras de las ideas administrativas americanas, no así su forma de llevarlas a la práctica sin orden, ni metodo pero principalmente exaltando los logros personales y minimizando a la organización. Parece un homenaje a la desorganización The american way of life.

El siguiente video muestra la pesima realidad de una empresa manufacturera de USA en los 70s-80s desviada de los actuales principios de la Administracion Total de la Calidad (TQM)  que ellos mismos instauraron como las Buenas Practicas de Manufactura y Administración es decir la manera de practicar la manufactura. Desgraciadamente aún hoy en día las malas prácticas de manufactura y administración siguen siendo promovidas dentro ese país y algunos otros paises aún lo consideran un ejemplo a seguir.

https://www.youtube.com/watch?v=I9hu8ftMoGs

Afortunadamente México recibe esta abierto a las ideas y recibe las buenas influencias. Cada vez mas industrias mexicanas buscan implementar las buenas prácticas de manufactura como la columna vertebral de una empresa.

https://www.youtube.com/watch?v=Vjdil2nBCf0

Ley de Pareto 80-20

Fragmento de un artículo de John Naughton, publicado en la Revista Ñ

En 1906, un ingeniero italiano devenido economista cuyo nombre era Vilfredo Pareto hizo un descubrimiento sorprendente: el 80% de la tierra en Italia estaba en manos del 20% de la población. Pareto estudió los patrones de propiedad de tierras en otros países y encontró que se aplicaba la misma relación. También descubrió que la relación parecía aplicarse en otros contextos: por ejemplo, el 20% de las vainas de arvejas de su jardín producían el 80% de las arvejas.

En los años 40, un ingeniero estadounidense llamado Joseph Juran observó que el 80% de los problemas de calidad en los sistemas industriales de producción en serie parecían provenir de 20% de las posibles causas. Se topó entonces con el trabajo de Pareto y bautizó la relación 80/20 con el nombre de Principio de Pareto en su honor. Así nació una de las reglas generales canónicas de la consultoría empresarial.

El Principio de Pareto resultó ser, en realidad, un caso especial de un fenómeno más general, concretamente del hecho de que en muchos ámbitos de la vida no existe el caso típico o promedio. Esto perturba porque estamos programados culturalmente para pensar en términos de promedios. Por caso, si hacemos un gráfico de la distribución de las alturas de una cantidad significativa de hombres o mujeres, obtendremos algo que parece una curva de campana, centrada en la altura promedio, con muy pocos enanos y aun menos gente de más de 2,40 m de altura. Tan familiar es este estado de cosas que lo llamamos la distribución “normal”.

El problema es que esta distribución normal es extremadamente inusual en muchas áreas de la vida. Las poblaciones de ciudades, las magnitudes de terremotos, los cráteres lunares y las llamaradas solares –por citar apenas cuatro ejemplos – no tienen una distribución normal. Tampoco los tamaños de los archivos informáticos, las frecuencias de las palabras en los libros, la cantidad de trabajos escritos por los científicos, las visitas a páginas web, los enlaces externos a websites, las ventas de libros y discos o los ingresos anuales de las personas.

De hecho, cuanto más se la mira, más infrecuente parece la distribución normal. En su lugar, vemos la distribución de la que el Principio de Pareto es un ejemplo especial: un pequeño número de personas/sitios/palabras/etc. representa la mayor parte de la acción, con una “larga cola” que obtiene muy poco de ella. Así, en lugar de que la mayoría de los sitios web tenga una cantidad “promedio” de enlaces entrantes de otros sitios, un número muy reducido de sitios (los Googles, Facebooks y Amazons de este mundo) cuenta con cantidades descomunales de enlaces, mientras que millones de sitios tienen que arreglárselas con apenas unos pocos.

Los matemáticos denominan a esta clase de patrón una distribución “de ley de potencias” –utilizando el término potencia en su sentido matemático–, lo cual resulta deliciosamente irónico dado que una distribución de ley de potencias en realidad describe una situación en la que unos pocos tienen casi todos los “chiches” disponibles mientras que la mayoría no tiene casi ninguno. Una ley de potencias, en otras palabras, en el sentido Mitt Romney del término.

En cualquier página de Internet, encontramos leyes de potencias –sí, incluso en los foros de comentarios online de diarios, donde el 20% de los comentarios proviene del 0,0037% de los ciberlectores que tiene un diario mensualmente–. Y, aunque hay millones de blogs en la Web, sólo un número relativamente pequeño de ellos atrae a la mayoría de los lectores. Son varias las explicaciones siniestras que se dieron al respecto, pero, en verdad, sólo se trata de un ejemplo del poder de las distribuciones de ley de potencias. Como dijo Clay Shirky en una ocasión: “En los sistemas en que muchas personas son libres para elegir entre distintas opciones, un pequeño subgrupo del total obtendrá una cantidad desproporcionada de tráfico (o atención o ingreso), aun si no hay miembros del sistema que estén trabajando activamente en pos de ese resultado. Esto no tiene nada que ver con una debilidad moral, una traición u otra explicación psicológica. El acto mismo de elegir, si se extiende lo suficiente y es suficientemente libre, crea una distribución de ley de potencias”.

Las maquinas se equivocan, los humanos no.

El punto al rededor del cual transcurre la vida en Japón es el tren. Los conceptos mas importantes están relacionados con ellos. Sus mayores orgullos y  desventuras están íntimamente relacionados con los trenes. Gara Gara Gara es la palabra (simple onomatopeya) que realmente usan para describir al tren. Con frecuencia dicen "generalmente la solución mas simple es la mejor" recuerdo a un ingeniero que se burlaba de los científicos extranjeros que en lo enredado y poco comprensible de sus trabajos decían "para que hacerlo fácil, si podemos hacerlo difícil"

La operación de los trenes es muy especial. Tal vez en muchos países sea parecido pero los japoneses le dan un sello especial.

Existen varios tipos de servicios en los trenes locales que recorren muy largas distancias como de 300 kms y 100 estaciones, pero aun así los japoneses las consideran locales por que las lineas foráneas recorren miles de kms paradojicamente en el mismo o hasta en menor tiempo.

Los trenes locales lentos viajan a velocidad promedio de 70km/h, los locales rápidos a 100km/h, pero los super rápidos viajan hasta a 450km/h y son operados por compañías distintas en vías distintas.

Tren bala shinkansen

Un japones me contó que el servicio de trenes locales era muy deficiente en los 70s a comparación de lo que ahora es. La gran diferencia fue creada por la actitud de que los empleados tienen hacia sus tareas. La empresa aposto al desarrollo personal de sus trabajadores con intensos PLANES de EDUCACIÓN que incluyeron entrenamientos teóricos y prácticos y no solo para el desarrollo de sus habilidades técnicas operativas sino también al desarrollo del sentido del deber algo que ahora conocemos como desarrollo en valores humanos.

Ahora los conductores portan alas de piloto de avión en sus excelentes uniformes y caminan de forma que hacen notar su categoría y responsabilidad.

Conductor de un tren bala

En los largos recorridos de los trenes locales se puede observar el cumplimiento de los protocolos-ceremoniales por parte del personal abordo del tren y en las plataformas. Unos supervisan a los otros pero es mas bien el deseo de cumplir con su deber lo que hace que el sistema funcione.

El jefe de estación en la plataforma.

Para controlar los trenes, es decir hacer que lleguen puntuales y sin accidentes, los trabajadores de plataforma tienen un silbato y guantes blancos, un papelito con el horario y un teléfono, eso es todo. Computadoras u otro tipo de tecnologías son mas utilizadas para la venta de boletos y control de pagos (no de cobros) y para el control de letreros.

Sobrecargo del tren bala

Inventaron un concepto llamado JIDOKA o autonomización NO automatización. El concepto de automata a sido remplazado por el autónomo, es decir una maquina autónoma es capaz de detectar ciertos eventos y reaccionar en consecuencia pero esto esta muy lejos de ser el fundamento del éxito japones. Nunca se desarrolla una máquina pensando en que esta llenará el vacio dejado por la ineptitud de los trabajadores. Jidoka es un medio no un fin.

Soldadura de carrocerias a traves de robots.

La única tarea 100% automatizada de Toyota es la soldadura, es una tarea muy importante y que determinaba en gran medida la calidad del producto. Encontraron que solo en la primera hora los trabajadores realizaban esta tarea sin desviaciones ni cansancio y que al ser una tarea muy dura (agotadora y peligrosa) casi ningún trabajador deseaba capacitarse para trabajar en ella, era como un castigo. Fue el mismo sindicato quien solicito que se automatizara dicha tarea lo cual necesitaría una gran inversión de dinero.


Se requirió de mucha planeación para que ambas partes, trabajadores y empresa salieran ganando.  La empresa recuperó rápidamente la inversión y ni un solo trabajador fue despedido.

Hay varias expresiones de uso cotidiano que indican el valor que los japoneses dan al trabajo-trabajador-máquina-humano.

"Nunca dejes a las máquinas el trabajo de una persona"

"No puedes equivocarte porque no te puedes equivocar"

"Que bien lo haces"

"El activo mas importante de una compañía son sus trabajadores"
+

"Las máquinas fallan, los humanos Nunca"

Así se resuelve la producción del dia en Toyota

El funcionamiento de Toyota.

Primer minuto de cada jornada:

a) La presidencia solicita al sindicato la producción de cierta cantidad de unidades basada en las ventas/pedidos del día.

b) El sindicato analiza la solicitud contra la cantidad de recursos humanos y materiales disponibles. ¿Cuantos trabajadores se requieren? ¿Cuantos hay? ¿Habrá algún tipo de retardos? ¿Se necesitará trabajar tiempo extra?

c) El sindicato negocia con la presidencia las cantidades de producción por jornada (8 horas)y extraordinaria (tiempo extra) y llegan a un acuerdo.

d) Comienza la producción. Un tablero gigante muestra a los trabajadores la cantidad acordada para esa jornada (8 horas), la cantidad producida y el tiempo restante para finalizar la jornada.

e) Finaliza la jornada de 8 horas. El tablero muestra el resultado de la producción del día. Si la producción no llego a ser tanta como lo acordado, entonces los trabajadores otorgan a la fabrica tiempo extra sin remuneración. En el tablero aparece el numero de unidades extras y los minutos de tiempo extra (remunerado al doble) que eso implica.

Formación: ILUO

Para su linea de ensamble de autos, Toyota emplea un sistema de formación muy particular, algunos lo conocen como el sistema ILUO

Capacitación y desarrollo de habilidades

La cantidad de trazos define el nivel.

Nive l: I  El trabajador es completamente dependiente y requiere que le digan que hacer, como hacerlo y que lo supervisen mientras lo hace.

Nivel 2: L  El trabajador ya sabe como hacer las tareas pero aun necesita que le digan que hacer y aun requiere un poco de supervisión.

Nivel 3: U El trabajador ya es capaz de hacer las cosas por si mismo y sin supervisión pero aún no es totalmente independiente para decidir lo que se debe hacer.

Nivel 4: O El trabajador es totalmente independiente.

Este ultimo nivel que implica la independencia absoluta del trabajador es el ideal que persigue el sistema de producción-gestión de la calidad de Toyota TQM. Según él, la máxima productividad viene cuando el trabajador siente y actúa como el dueño/presidente de la empresa y toma las decisiones que el tomaría.

La presidencia de Toyota comenzó hace 15 años a apostarle a sus trabajadores y a usar este modelo y ahora tiene al 50% de ellos en nivel 3, aproximadamente 5000 trabajadores capaces de resolver por si mismos cualquier tipo de problemática de la empresa.

Hoy Toyota primero vende y luego ensambla los autos de mas alta calidad,  es decir, los autos que los clientes de cada región del mundo buscan mas al menor costo posible para la compañía y con solo 3 defectos por cada millón de partes (six sigma).

Ni los autos mas caros, ni los mas potentes, ni los mas veloces, ni los mas lujosos, ni los de mas alta tecnología, ni los mas bonitos. Simplemente, Toyota tiene la productividad mas alta del planeta en cuanto a ensamble de autos se trata y esto según dicen sus administradores es gracias a sus empleados en todas las plantas del mundo no solo en Japón.

Relación escuela / trabajo. NI estudio, ni trabajo

Relación compañía-trabajador

Los trabajadores japoneses siempre buscan un mejor salario independientemente del trabajo que deban realizar. Aún hoy existen compañías que buscan que sus trabajadores permanezcan de por vida laborando para ellas. Este modelo ha funcionado exitosamente durante 50 años y solo recientemente al haber poca gente joven y menos ventas las compañias en crisis han tenido que despedir a los trabajadores, pero el milagro japones se sustenta en la lealtad de los empleados a las empresas.

Pese a las condiciones económicas del país algunas compañías

 parecen no padecer ningún tipo de crisis si su presidencia las dirige
con una filosofía de  administración humanista, flexible y resistente 

enfocadas a lo que el cliente quiere.

Estas compañias son muy atractivas para los trabajadores ya que al aumentar sus ventas, aumenta la producción y el ingreso inmediato de los trabajadores. Ademas la empresa se hace cargo de el aseguramiento del bienestar presente y futuro de toda la familia del trabajador inclusive después de su fallecimiento. Y que decir del aseguramiento médico y dental.

La mayoría de los egresados de las universidades o tecnológicos trabajan para una sola compañía hasta retirarse, después su experiencia es reconocida y a veces los invitan a ser presidentes de otras compañías.

Algunos trabajadores quieren parecer mas y mas atractivos a las compañías y para eso se desarrollan a través de entrenamientos externos.

El Sr. ingeniero Miyamoto diseñador de dispositivos electrónicos nos sorprendió al mostrarnos varias de sus "licencias" externas que lo facultaban para desempeñarse en varios oficios; una de esas licencias le reconocía poseer las habilidades suficientes para hablar en publico (poco común) y hasta ser " locutor de radio". Mientras mas licencias posean mas reconocidos serán por la sociedad serán.

Cualquiera puede hacer un pastel , pero si se desea venderlo, solo aquel hechos por pasteleros con licencia son reconocidos como dignos de ser comprados. 

La licencia implica que el sujeto conoce perfectamente todas las condiciones (técnicas-higiénicas) para hacer y vender pasteles de alta calidad. No importa si los pasteles de baja calidad saben igual o son mas baratos, no es lo que el cliente quiere. 

Tras varios años después de egresar de una Universidad, Tecnológico o escuela Técnica, los trabajadores deben haber acumulado ya una gran cantidad de "licencias" internas y externas pues su salario dependerá de ellas en una dura negociación personal.

Los administradores de Toyota dicen: No importa si dos trabajadores realizan la misma tarea, el que tiene mas capacitación, experiencia y/o astucia ganará más dinero (a los trabajadores no les convienen los contratos colectivos).

Los obreros de la linea de ensamble de las buenas empresas (grandes o pequeñas) también hacen una negociación individual de su salario (con su lider inmediato). El crietrio general es: Si un trabajador posee la capacitación necesaria para operar diferentes maquinas o realizar varias tareas significa que puede ser aplicado (trabajo del sindicato) en alguna de muchas tareas o hasta en varias de ellas al mismo tiempo. Entonces, este trabajador es muy valioso para la compañía y por lo tanto merece ganar más.

Toyota ha desarrollado al rededor de 20 niveles de certificación o "licencias" tan solo para los obreros y lideres de producción donde el salario mas los bonos de productividad pueden llegar a superar al de los ejecutivos de las oficinas.  

Los presidentes.

El 90% de las empresas japonesas pequeñas y grandes son familiares.

Tal como dije en otra entrada de este blog la organización feudal matizada por valores humanos pero principalmente por la honestidad es la base sobre la que se construyen las exitosas y perdurables empresas.

Niños de primaria sirviendo la comida para sus
compañeros dentro de su salón de clase.

El el dueño o sus herederos han sido presidentes de la compañía  desde hace cientos de años ya que muchas de las actuales compañías provienen de antiguos talleres artesanales.

Algunas son muy recientes pero conservan la tradición del país. Muchas empresas dicen provenir de artesanos del año 1600 o por ahí. (Los palacios y castillos suelen dar informaciones como que fueron construidos en el año 1270 y sufrieron un incendio en 1410 y se restauro en 1520)

El presidente de la compañía es el encargado de velar por la seguridad y desarrollo de sus trabajadores y de sus familias. De modo que la responsabilidad social de una empresa comienza y termina por sus propios trabajadores y sus familias. Este es el principal parámetro que determina a una empresa como "buena" o "mala" para los trabajadores.

Los  trabajadores mejor calificados buscan a las mejores empresas y viceversa. 

De aquí se puede deducir el porque 

los japoneses estudian tanto y sufren tanto estrés en la escuela.

Si el heredero de la compañía resulta incapaz o muestra poco interés social y por la gestión de la calidad que son las actividades principales de la presidencia, el heredero puede mantenerse como dueño y recibir utilidades, siempre y cuando contrate a alguien calificado para ser presidente de la compañía.

Lo anterior es parte de las leyes escritas y no escritas del país. El ministerio de trabajo recibe las queja de los trabajadores acerca de la irresponsabilidad social o incumplimientos de los patrones y los sanciona. El ministerio de industria verifica la calificación de los herederos. la sociedad castiga severamente a las compañías incumplidas o que producen con baja calidad (producen mal o lo que el cliente no necesita).

Antes que el gobierno es la familia quien verifica si los futuros herederos son capaces de guiar la compañía y suficientemente sensibles a las necesidades de sus trabajadores como para ocupar la dirección general. Para esto, la familia los prepara haciendo que trabajen y convivan con los demás trabajadores y desempeñen todo tipo de actividades de la empresa. Así el futuro presidente sabe de que se tratan las actividades de la compañía y en ocasiones se crean lazos de amistad y confianza mas allá de la simple relación patrón$empleado.

En una compañía fabricante de motores escuche al gerente de producción diciendo: Yo fuí presidente de esta empresa, pero mi trabajo fue muy deficiente, las ventas bajaron y los gastos subieron. Pedí otra oportunidad (a la familia) y me permitieron ser jefe de producción, mi sueldo disminuyó pero entendí la lección y ahora soy mas estricto con mi desempeño y con el de mis empleados. Espero algún día volver a ser presidente de una compañía.

Los estudiantes japoneses.

El señor Mashimo Susumu me dijo un día: El gran problema de las escuelas mexicanas esta en la intención de sus alumnos. Las escuelas japonesas de todos los niveles tienen el 99% de eficiencia, esto quiere decir que el 99% de los alumnos que inician sus estudios los terminan.

Los estudiantes japonese estudian y estudian casi sin parar. En el nivel básico, la mayoria asisten a la escuela muchas horas y hasta sabados y domingos. Reciben gran cantidad de asignaturas pero principalmente valores humanos y desarrollo a traves de actividades deportivas y culturales.
El kinder garden, y los 9 años siguientes; 6 de primaria y 3 de secundaria son fantasticos. La calidad de la vida de los niños es magnifica.

Llegando al bachillerato empieza lo complicado. Solo existen dos razones por las cuales los jovenes
adolescentes y adultos jovenes estudian el bachillerato y la universidad --dijo el Sr. Mashimo-- 1) Porque desean alcanzar lugar en una muy buena escuela del nivel siguiente.
2) Porque desean tener un muy buen trabajo.
Es decir, para lograr un muy buen trabajo requieren muy buena educación.
En la práctica el porcentaje de desempleo de los egresados de cualquier universidad o tecnológico de Japón es cero.

El desarrollo profesional.

Lo más importante para un empleador japones es que la formación en valores que inició en el hogar y se reafirmo en la escuela haya logrado florecer en el candidato a ser empleado.

Si bien ciertos puestos de trabajo requieren conocimientos técnicos específicos, no es de esperarse que en una escuela se enseñe eso. Por ejemplo, una linea de ensamble de autos de Toyota cambia mucho de una año a otro. Toyota no busca obreros 100% capacitados en todo ya que lo mas actual hoy sera lo obsoleto mañana, buscarlos sería absurdo.

Cualquier empresa japonesa en el mundo busca lo mismo.

Son las mismas empresas que con base en su sistema de producción-calidad determinan, promueven e implementan estrategias para desarrollar las capacidades de sus trabajadores.

El Sr. Mashimo observó que los estudiantes mexicanos ocupaban un alto porcentaje de su jornada escolar "haciendo amigos y vida social" y refugiándose atrás de "sus problemáticas" y creando la ilusión de necesitar motivación y apoyo especial. Enfatizó esa no es la necesidad real, no se distraigan con eso.   

A las empresas les conviene tener empleados altamente preparados ya que la productividad puede ser muy alta.

Si imaginamos de nuevo la linea de ensamble de Toyota podemos deducir que si los obreros no tuviesen mucha capacitación sería prácticamente imposible ensamblar diferentes modelos de autos con varias configuraciones de motor, transmisión y equipamiento, uno tras otro.

Otro ejemplo para elevar la productividad en la misma linea es la drástica disminución del tiempo requerido para preparar la maquinaria (cambiar de herramienta, re ajustar, etc.) que permite fabricar varios modelo de autos y por supuesto vender más. Gracias al alto nivel de capacitación de los trabajadores se logro pasar de 7 horas hace 20 años a solo 15 minutos. En esta mejora en particular, la robotización tuvo poco que ver. 

El ser honorable

El ser honorable.

Los japoneses consideran que Japón es un país muy pobre en recursos naturales, no tienen petroleo, ni minería, ni maderas, ni ganadería, ni fruta, etc., tan solo tienen su propio trabajo como única fuente posible de riqueza.

El pueblo japones vivió por siglos en un sistema parecido al feudal y abrió sus puertas al intercambio comercial y cultural con el extranjero hasta 1850. Antes de esa fecha la estructura social integrada por un emperador y muchos reyes encargados del cuidado de miles de fieles siervos de trabajadores y guerreros de cada feudo.

Hoy en día, la estructura feudal japonesa esta subliminalmente implícita en las empresas. Aquel japones que no esta relacionado a una empresa pequeña, mediana o grande como proveedor, vendedor o trabajador, su vida no tiene un futuro claro pero económicamente si es claro que colapsará en breve.

La siguiente fotografía intenta ilustrar esto. ¿Por que tanto movimiento y tantos anuncios?. Parece ser la zona comercial de mas éxito.

Prácticamente el 100% de las actividades sociales, de la vida diaria, en la industria y en el comercio funcionan bajo el concepto de lo que es honorable, es decir, de lo que honra o deshonra a las personas y grupos. Ellos tienen bien claro quien manda.

La necesidad de vender en un mercado con muchos competidores.

¿Quién manda?

El honor y la responsabilidad social fueron los cimientos sobre los que se construyó el desarrollo japones.

Las japonesas y japoneses mayores de 70 años lo recuerdan muy bien, mas allá de la historia oficial esta lo que cuentan ellos de viva voz. Antes de la bomba atómica casi todos vivían muy simplemente, con lo mínimo indispensable los niveles de pobreza no permitían muchas cosas, su industria estaba reducida a talleres artesanales y su economía era insignificante. Los pobres muy pobres y los ricos muy ricos. La misma situación que en algunos paises latinos.

Japón 1940

La rendición de Japón declarada por el emperador no fue un reflejo de la rendición del pueblo japones. El pueblo japones pudo haber seguido luchando mas y mas, sin parar mientras el emperador lo decidiera. Pero el emperador les ordenó dejar de pelear (no rendirse) y el pueblo obedeció.

Ejemplo de honor es el siguiente suceso de los años 70: "La orden de dejar de luchar" fue dada en 1947 pero un soldado japones olvidado en una "isla desierta" y lejana continuó resguardandola pues nunca recibió "la orden" ni, obviamente, suministro alguno.

Un día, 30 años despues, científicos del National Geographic lo descubrieron mientras hacían un documental en esta isla alejada de la civilización. El soldado al ver gente rubia corrió por su uniforme y fusil y se preparó a luchar. Los científicos asombrados informaron de esto a otros medios de comunicación y en unas cuantas horas las isla estaba llena de reporteros y cámaras hasta de televisión. Le explicaron que la guerra había terminado pero aún así no se rindió. Afortunadamente localizaron a su líder de tropa (sargento) y lo llevaron a la isla para que le trasmitiera "la orden" del único jefe, el emperador. Al líder le costo trabajo convencer al soldado pues un soldado japones nunca se rinde ante el enemigo (hara kiri, kami kaze, etc) y dijo que era un engaño del enemigo. Solo al ver en un periódico antiguo "la orden" del emperador el soldado se acomodo los restos de su uniforme y soltó las armas, solo pidió regresar a su pueblo. Su lider lo llevo a Japón para que regresara con su gente.

Al llegar, ya lo esperaba un desfile y cientos de admiradores y políticos y medallas de honor y valentía y el solo dijo:

" ¿Por que todo esto?

¡yo solo cumplía con mi deber!  "