19 cosas difíciles que nadie hará por ti segun forbes

Lo sabemos, es fácil y cómodo evitar el esfuerzo y rehuir de la responsabilidad, pero si quieres ser exitoso tendrás que poner mucho de tu parte. Dan Waldschmidt te ofrece algunos consejos.

El camino al éxito es sinuoso, largo y en buena parte es cuesta arriba. Dan Waldschmidt conoce una cosa o dos de caminos. Es un empresario estadounidense que a los 25 años recibió su primer nombramiento como CEO y actualmente es un corredor empedernido.

Waldschmidt es un estratega de negocios, a través de su compañía Waldschmidt Partners International ofrece asesoría y dicta conferencias. Su libro Everything you think about success is wrong ya está a la venta y en él perfila las historias de “más de 100 personas ordinarias que se volvieron extraordinarias”.

En su blog oficial ha ofrecido extractos de su libro, entre los cuales se encuentran frases inspiradoras que no carecen de contundencia y validez.

De su blog, les ofrecemos su post ‘Tienes que hacer las cosas difíciles’, con el permiso del autor:

Tienes que hacer la llamada que tienes miedo de hacer.

Tiene que levantarte más temprano de lo que quieres levantarte.

Tiene que dar más de lo que obtienes a cambio de inmediato.

Tiene que preocuparte más por los demás de lo que ellos se preocupan por ti.

Tienes que luchar cuando estás herido, sangrado y adolorido.

Tienes que ir a lo inseguro cuando juegas si lo seguro parece más inteligente.

Tienes que liderar cuando nadie te sigue todavía.

Tienes que invertir en ti mismo a pesar de que nadie más lo haga.

Tienes que lucir como un tonto mientras estás buscando las respuestas que no tienes.

Tienes que trabajar en los detalles cuando es más fácil encogerse de hombros.

Tienes que entregar resultados cuando ofrecer una excusa es una opción.

Tienes que buscar tus propias explicaciones, incluso cuando te dicen que debes aceptar los “hechos”.

Tienes que cometer errores y quedar como un idiota.

Tienes que intentar y fallar y volver a intentarlo.

Tienes que correr más rápido a pesar de que te hayas quedado sin aliento.

Tienes que ser amable con la gente que ha sido cruel contigo.

Tienes que cumplir con los plazos de entrega irrazonables y ofrecer resultados sin igual.

Tienes que ser responsable de tus acciones, incluso cuando las cosas van mal.

Tienes que seguir moviéndote hacia donde quieres estar, sin importar lo que esté delante de ti.

Tienes que hacer las cosas difíciles. Las cosas que nadie más está haciendo. Las cosas que te asustan. Las cosas que hacen que te preguntes cuánto tiempo más podrás aguantar.

Ésas son las cosas que te definen. Ésas son las cosas que hacen la diferencia entre vivir una vida de mediocridad o el éxito escandaloso.

Las cosas difíciles son las cosas más fáciles de evitar. Para excusarte. Para fingir que no aplican a ti.

La simple verdad acerca de cómo las personas comunes logran hazañas increíbles de éxito es que ellos hacen las cosas duras que personas más inteligentes, calificadas, más ricas, no tienen el valor —o la desesperación— de hacer.

Haz las cosas difíciles. Puede que te sorprenda lo increíble que eres en realidad.

¿Cuánto cuestan los empleados infelices?

Una empresa en que los empleados están a gusto y altamente comprometidos puede tener una facturación tres veces mayor que una compañía con ambientes de tensión. Invertir en este rubro implica un retorno de 6 dólares a uno gracias al incremento en productividad y la reducción de ausentismo.

Cuando se piensa en un clima de trabajo agradable, lo primero que viene a la mente es Google y sus oficinas con toboganes, pero no hay que ir tan lejos. En México, la firma de certificación en arquitectura Revitaliza Consultores ha implementado medidas como un chef para sus empleados, jornadas de trabajo de 35 horas a la semana y juntas fuera de la ciudad. Además analizan con la firma Balance Positivo una terapia auditiva que implica playlist que estimulen la creatividad según la hora del día.

“La salud y el bienestar de los empleados, así como el liderazgo, son cuestiones que suelen quedar fuera de las prioridades de las empresas, pero el nuevo dicho reza: dime cómo se sienten tus empleados y te diré cómo se sienten las ventas”, dice Samy Nader Meljem, director general de Balance Positivo.

El directivo explica que en México los factores negativos más comunes en el diagnóstico de las empresas son:

Problemas de movilidad y salud. Cuando un empleado tarda más de una hora en llegar a la oficina llega cansado y con una carga de estrés ajena a las funciones de la empresa. Del mismo modo, problemas de sobrepeso o diabetes interfieren con las actividades a realizar.

Rivalidades entre miembros del equipo. Los empleados suelen negar que hay roces; sin embargo, cuando dos o más miembros de un equipo tienen fricciones se refleja en los resultados de la operación.

Falta de comunicación efectiva. Es importante que la empresa tenga claro qué quiere expresar y lo haga de la manera adecuada.

La saturación está bien vista. Si a un empleado le preguntas cómo está y te contesta: “Hasta el full de trabajo”, es una respuesta adecuada, incluso suele ser mal visto el empleado que sale a su hora de la oficina.

Chris Pinc, director de consultoría de la firma de manejo de compensaciones Tower Watson, explica que si bien todas las empresas buscan que sus empleados den un extra, es necesario tener en cuenta que ese extra no se mide en el tiempo que los empleados pasan en el lugar de trabajo.

Indica que “hay tres factores a considerar para que los empleados generen un alto grado de compromiso”:

• Esfuerzo. Se mide no en tiempo, sino en los resultados del empleado.
• Respaldo. El empleado debe contar con todo el respaldo tecnológico para hacer su trabajo.
• Energía. El empleado debe tener un nivel adecuado de estrés en el lugar de trabajo.

¿Cuánto cuesta un mal ambiente?

De acuerdo con el estudio Global Workforce, de Tower Watson, las empresas con un ambiente sano de trabajo, que generan alto compromiso y satisfacción en sus empleados, pueden facturar tres veces más que una compañía con problemas de ambiente laboral.

Samy Nader Meljem explica que las inversiones en el rubro de wellness(bienestar laboral) tienen un retorno de 6 a 1 por cada dólar invertido, pues se mejoran los niveles de productividad y se reduce el ausentismo.

“La parte interesante es que las empresas no necesariamente tienen que engrosar el desembolso en salarios. Muchas de las cosas que el empleado busca como parte de una oferta de trabajo están más relacionadas con el plan de carrera, el estilo de liderazgo, el empoderamiento al interior de la organización y la flexibilidad, que con el dinero”, afirma Chris Pinc.

¿Qué se puede hacer para mejorar?

Además de Revitaliza Consultores, Balance Positivo trabaja con FEMSA y Pernod Ricard en el diagnóstico, programa estratégico y seguimiento para generar un mayor sentimiento de bienestar en los empleados.

Balance positivo nació en 2013 ante la necesidad cada vez más notoria de mejorar el ambiente laboral al interior de las empresas.

“Simplemente la salud y el bienestar físico tienen un impacto que puede mermar hasta el 17% de la productividad de una empresa. Con las firmas con las que hemos trabajado no hemos identificado una en la que no haya sobrepeso, problemas de hábitos alimenticios y diabetes; es una constante en el país que debe revertirse”, explica Samy Nader.

Entre los primeros pasos está poner orden justo en el tema de salud. Nader indica que el primer paso suele estar ligado a la nutrición. Los programas que se ofrecen van desde asesorías profesionales hasta torneos para perder peso, y la instalación de máquinas de snacks saludables.

Entre los servicios disponibles para implementar destacan los talleres vivenciales, clases de yoga y de artes marciales.

“Además de reducir el estrés y lidiar con el problema de movilidad –los empleados salen después de la hora del tráfico tras tomar una clase, por ejemplo–, los talleres tienen un efecto de regulación en convivencia, pues las dinámicas también están enfocadas en tratar los roces entre los empleados.”

Nader explica que los servicios de bienestar no están limitados; el diágnostico arroja las necesidades de cada empresa.

“Cuando llegamos a este despacho de arquitectos, ellos ya llevaban mucho hecho, y fue como un reto: ¿qué puede mejorar aún más? Ahora analizamos esta audioterapia que podría incentivar a través de música el proceso creativo. No son las mismas soluciones para todas las empresas; eso depende del diagnóstico. Lo que es importante es que la empresa pueda reconocer qué está saliendo mal y esté dispuesta a corregirlo.”

¿Quién de debe resolver los problemas?

La misión de una empresa debe estar clara y visible ante los ojos de todos los empleados. Pero sea cual sea esa misión los objetivos de una empresa nunca son resolver los problemas causados por la ella misma. Entonces cabe preguntarse ¿quién debe resolver las problemáticas?.

Los círculos de calidad 

Cuando los mismos empleados son organizados como circulo de calidad (CC) y habilitados para resolver las problemáticas del trabajo, la organización productiva puede dedicarse a cosas más importantes que estar solucionando los problemas propios. Hasta entonces es cuando la empresa considera a las necesidades de sus clientes como la autentica prioridad.

Todas las áreas de trabajo tienen funciones y labores diarias que realizar . La labor de los CCC es descubrir las oportunidades de mejoramiento y problemas que existen en estas labores diarias y mejorarlas.

Los CCC mejoran las funciones y trabajo diario. Es importante permitir que la sabiduría de la gente se aplique y que se desarrolle una conciencia de que siempre hay algo que mejorar.

¿Qué son los equipos autoadministrados?

Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Sin lugar a duda, la definición contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el diseño del trabajo. En el sistema de Taylor, es básica la división de una tarea global en subtareas más pequeñas, especializadas, que, un supervisor asigna a los individuos. El supervisor después coordina y controla la ejecución maneja la supervisión general de los trabajadores, pues coordina y controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.

Las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de trabajo y los equipos autoadministrados es revolucionaria. Los trabajadores tienen poder para tomar ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.

Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reducción del 30% en los costos totales de producción y sólo un ½% en las tasas anuales de ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos de mejoramiento de la calidad y de planeación de la calidad.

Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a través de un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:

• Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y aceptar algunos riesgos desconocidos.

• La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los líderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse una orientación profunda.

• Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos lógicos para los equipos.

• Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los requerimientos para la certificación.

• Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.

• Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación continua de la información a los equipos. Tal retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el proceso.

• Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales adquiridas por los individuos.

• Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo, por ejemplo, compartir la información importante, financiera y de otros tipos sobre el desempeño de la compañía.

• Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con unos cuantos equipos piloto.

El aspecto más importante – y más difícil- es la guía que debe darse a la administración media a través de la transición a este concepto de equipos. Algunos niveles administrativos ya no serán necesarios porque los equipos planearán el control de su trabajo y realizarán gran parte de su propia supervisión. Leonard (1987) describe como una actividad de trabajo, en la organización tradicional, involucraba a 25 empleados de trabajo directo, 16 descripciones de trabajo individual, 3 supervisores y un gerente de producción. Este cambió a tres equipos de trabajo (y siete niveles de habilidades para individuos) que reportan directamente al gerente de producción, sin supervisores. Así, algunos administradores medios tendrán un nuevo trabajo. Este puede ser trabajar con un equipo autoadministrado pero quizá como miembro, facilitador o técnico consultor en lugar del de supervisor con su jerarquía. Tal papel cambia o afecta el poder, el conocimiento, las compensaciones y el status, y por lo tanto, puede ser amenazante. Una organización tiene la responsabilidad de explicar con claridad los nuevos papeles que desarrollarán los administradores y de proporcionar el adiestramiento, la comprensión y la paciencia para lograr el éxito.

Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito. Para algunos administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son superiores a lo que están dispuestos a aceptar. Pero los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnología, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto con estas ideas. (Adaptado de Lawler, 1986).

Juntas de trabajo Abominables

Diferentes estudios muestran que los gerentes típicos emplean el equivalente a 21 semanas de trabajo en juntas cada año. La experiencia indica que del 25% al 50% de estas juntas son innecesarias o no productivas. Las causas comunes de esto, incluyen falta de entrenamiento por parte de aquellos que guían las juntas, y la falta de guías sobre como maximizar el uso del tiempo de los participantes y su talento. Aquí están algunos consejos sobre como mejorar la calidad de sus juntas:

Definición:

Una junta es un compartir de la gente sobre propósitos específicos de su trabajo. Para ser efectivo, se necesita un claro establecimiento del propósito o beneficio, la gente correcta, y un proceso para conducir la junta efectivamente.

¿Por qué tener una junta?

Hay varias razones para llevar a cabo juntas. Los participantes necesitan quizá sesionar para poder:

• Compartir la información o experiencia que poseen una o más de una persona.
• Planear y estar de acuerdo en las acciones a tomar.
• Organizar y asignar las responsabilidades y completar los datos para las acciones.
• Asesorar el progreso de las actividades planeadas, para resolver los problemas en su implementación.

Guías generales

1. Cada junta debe tener un líder o coordinador predeterminado. (Nota: Los líderes deben haber completado su entrenamiento sobre como llevar a cabo juntas efectivas).
2. Una agenda debe ser planeada por lo menos con 24 horas previas a cada junta formal. Formal en este caso significa un encuentro pre- planeado de más de tres personas por más de 30 minutos. (Nota: cualquier persona que no haya recibido la agenda con anticipación, tiene el derecho de no asistir).
3. La hora de comienzo, de terminación y la ubicación serán indicadas en la agenda. Estos tiempos y la ubicación no deben ser rigurosamente observados.
4. El número de participantes debe ser minimizado. Solo la gente necesaria debe ser invitada. Otras quizá sean informados, sin requerir su participación
5. Los participantes deben prepararse para la junta con anticipación, como esta indicado en la agenda.
6. El propósito u objetivo serán establecido al principio de cada junta. El objetivo debe ser definido en temas o puntos específicas a ser alcanzados. Por ejemplo:

-Decidir el curso de acción…
-Ponerse de acuerdo sobre la mejor alternativa para…
-Identificar acciones a ser tomadas
-Resolver un problema específico
-Entregar un plan de mejora…
-Asignar responsabilidades…
-El discutir o revisar es generalmente un objetivo no deseable. ¿Por qué tener una junta a menos que los planes son entregados o las responsabilidades asignadas?

7. Las juntas son llevadas a cabo en un local quieto, libre de distracciones y donde no se sufran interrupciones. Los arreglos para dar mensajes o manejar las llamadas telefónicas deben ser hechos con anticipación por el coordinador de la junta y los participantes.
8. Las juntas deberán terminar a tiempo a menos que una extensión sea aprobada por todos los participantes. Las agendas con varias partes quizá deban tener un tiempo determinado asignado para cada una de estas partes de la agenda.
9. Quizá una persona deba ser designada como relojero ara tomar los minutos o recalcar los procedimientos en orden para documentar los acuerdos o las acciones a tomarse. Los minutos a emplear serán previamente asignados a menos que exista algún inconveniente.
10. Una evaluación de la efectividad de la junta debe ser conducida al final de la junta. Generalmente, el líder debe preguntar “¿Cómo podemos nosotros hacer estas juntas más efectivas?” Las acciones apropiadas deben ser identificadas y tomadas.

Que hacer y que no hacer.

– Procure que las juntas duren de 1 a 2 horas si es posible.
– No realice juntas con más de 10 participantes a menos que sea necesario.
– Haga apuntes se los temas a revisar con anticipación a la junta (procedimientos, horarios, lista de temas abiertos, propuestas, etc.)
– No espere a los miembros que llegan tarde. Empiece a tiempo por respeto para aquellos que planearon sus horarios como se les requirió.
– Provea los medios para reservar una sala de juntas para evitar conflictos de horarios.
– No utilice las juntas para la actualización periódica de sus actividades. Trate de encontrar un modo más efectivo para compartir la información o comunicar el progreso.
– Asegúrese de tener asientos adecuados, soporte audito- visual y de otro equipo (Proyectores, marcadores, hojas, etc.)

Recompensar a sus empleados

Pocos conceptos de administración tienen una base tan sólida como el de que el esfuerzo positivo –recompensar un comportamiento que se quiere mantener- da buenos resultados. Efectivamente, en el ambiente empresarial de hoy día, las recompensas y los reconocimientos han llegado a ser más importantes que nunca, por varias razones:

• Los gerentes disponen de menos maneras e influir en sus empleados o de moldear su comportamiento La coerción dejó de ser una opción deben funcionar cada vez más como capacitadores para influir indirectamente sobre sus empleados, en vez de exigir determinado comportamiento.
• A los empleados se les pide, de manera creciente, que hagan más y de un modo más autónomo. Al haber menos control, los gerentes necesitan crear ambientes de trabajo positivos y estimulantes.
• Según pronósticos demográficos, una vez desaparecida la generación nacida después de la Segunda Guerra mundial, se dispondrá de menos trabajadores y los que haya estarán probablemente menos capacitados que sus antecesores. Estos nuevos empleados tendrán diferentes valores y esperarán que su trabajo sea al mismo tiempo significativo y estimulante.
• En tiempos de estrechez económica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz y poco costosa de estimular a los empleados para que logren más altos niveles de desempeño.

Diversos estudios indican que los empleados ven en el reconocimiento personal algo más estimulante que el dinero. Sin embargo, es raro el gerente que se esfuerce sistemáticamente en dar simplemente las gracias a su empleados por cumplir bien una tarea, sin mencionar que no se les ocurre algo novedoso para recompensar los logros de sus trabajadores.

El principal motivo por el cual los gerentes no recompensan o reconocen más frecuentemente los logros de sus empleados es que les falta tiempo y creatividad para imaginar cómo hacerlo. Veamos algunas ideas:

Recompensas informales.

Es decir, formas espontáneas que pueden poner en práctica cualquier gerente con u mínimo de planificación y esfuerzo como:

• Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen trabajo.
• Que el gerente envíe notas personales de felicitación a quienes hayan tenido un buen desempeño.
• Que la empresa se base en el desempeño para ascender a los empleados.
• Que el gerente haga público reconocimiento del buen desempeño de los empleados.
• Que el gerente haga reuniones que suban la moral de los empleados, para celebrar los triunfos.

Reconocimientos sin costo.

• Llamar a un empleado a su oficina, simplemente para darle las gracias; sin tratar algún otro asunto.
• Fijar una nota de agradecimiento en la puerta de la oficina del empleado.
• Ofrecerse para hacer la tarea menos agradable de otra persona durante un día.
• Contestar durante un día el teléfono de otro.
• Hacer que el presidente de la empresa o el gerente general llame a un empleado para darle las gracias por un trabajo bien hecho; o haga que ese mismo algo ejecutivo visite al empleado en su lugar de trabajo.

Elogios de un minuto.

• Elogie en forma inmediata.
• Diga qué fue lo que hicieron bien, sea específico.
• Estimúlelos para que sigan haciendo un buen trabajo.
• Anuncie a los empleados que usted les dirá, siempre como están haciendo su trabajo.
• Diga cuán satisfecho se siente usted por lo que ellos hicieron bien y de que manera eso ayuda a ala empresa y a las demás personas que trabajan allí.

Fuente: Nelson Bob. “1001 formas de Recompensar a los Empleados”. México, Ed. Norma, 1996.

Circulos de calidad

What are QC Circles? 

A QC Circle is a small group consisting of first-line employees who continually control and improve the quality of their network, products and services.


These small groups: Operate autonomously, Utilize quality control concepts and techniques and other improvement tools Tap members' creativity, and Promote self- and mutual-development.




QC Circle activities aim to: Develop members' capabilities and achieve self-actualization,Make the workplace more pleasant, vital and satisfying, Improve customer satisfaction, and Contribute to society.




Executives and managers ensure that QC Circle activities contribute to improving the health of the enterprise by: Treating QC Circle activities as an important part of employee development and workplace vitalization, Personally practicing company-wide improvement activities such as TQM, and Providing guidance and support for total participation while respecting the humanity of all employees.